بحرانی به نام شل‌حجابی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 19

بحرانی به نام شل‌حجابی

بیش از ربع قرن از پیروزی انقلاب و استقرار نظام اسلامی ‌می‌گذرد؛ انقلابی که به تعبیر بزرگان، بیش از آنکه سیاسی باشد، فرهنگی بود. در این مدت، تمامی‌ رسانه‌های ارتباط جمعی مروج اسلام و مبلغ ارزش‌های اسلامی ‌بوده و هستند. افزون بر آن نیز چندین نهاد، سازمان و ارگان رسمی‌ و غیررسمی، ‌متولی آموزش، تربیت و ترویج سنن و آداب مذهبی بوده و هستند. سازمان عریض و طویل تبلیغات اسلامی، ‌با بودجه‌ای هنگفت و تشکیلاتی بسیار گسترده و سراسری، دست‌اندرکار نگاهبانی و پرورش فرهنگ اسلامی ‌در سراسر کشور و حتی خارج از کشور است. بخش وسیع و سازمانی تبلیغات حوزه علمیه قم با تشکیلات، امکانات، بودجه، پرسنل، ابزار و رسانه‌های سمعی و بصری، مسؤولیت حفظ و حراست ارزش‌های دینی و گسترش آموزه‌های فرهنگ مذهبی را بر عهده دارد. هیأت‌های بی‌شمار دینی در تکیه‌ها و حسینیه‌ها و مساجد، پاسدار سنن و آداب شرعی و برگزارکننده مراسم مذهبی در مناسبت‌های تاریخی و مذهبی بوده و هستند. هزاران واعظ، روحانی و عالم دینی در طول سال و ماه و در شهر و روستا بر روی منابر به ارشاد خلایق مشغولند و نظام آموزشی کشور، در تمامی‌ مقاطع تحصیلی توسط کارشناسان و متولیان مذهب، سامان یافته و همه کتاب‌های درسی به وسیله خبرگان تعلیم و تربیت اسلامی‌ تدوین شده و می‌شود و قوانین و مقررات اجتماعی حافظ ارزش‌های دینی، نه تنها حوزه‌های عمومی ‌که حتی حریم خصوصی افراد حتی اقلیت‌های غیراسلامی‌ را نیز شامل شده است.پنج کانال رسمی ‌تلویزیونی و ده‌ها کانال رسمی‌ سراسری و منطقه‌ای رادیویی به موازات شماری فراوان همایش‌های موسمی‌ و سنواتی و سمینار‌های پر خرج و اردوهای پرورشی و... مروج مسائل عقیدتی و ناهی منکرات دینی و پاسدار حرمت‌های فردی و اجتماعی بوده و هستند.با وجود همه اینها، اسلام را در خطر یافته و تلویحا اعلام می‌داریم، همه کارهای صورت گرفته مذکور در بالا و تمامی ‌انرژی‌های بیکران صرف شده و نیروی بی‌شمار انسانی و بودجه‌های کلان به کار گرفته شده، بی‌حاصل بوده است. از وضع فرهنگی جوانان می‌نالیم و از «بدحجابی»، «شل‌حجابی» و «کم‌حجابی» شکوه سر می‌دهیم و هر از چند گاهی با بسیجی مقطعی و اعتراضات خیابانی و بگیر و ببند‌ عاری از ملاحظاتی روان‌شناختی و احیانا مجازات‌های جسمی‌، روحی و مالی، در پی اصلاح دختران و پسران و حتی بزرگسالانی هستیم که به زعم ما پایبند ارزش‌های دینی و فرهنگ ملی اسلامی‌ نیستند.پس از مدتی با انذارها، اشارات و تذکرات فرهیختگان و برخی بزرگان دین و سیاست متوجه می‌شویم که «این ره که می‌رویم، به ... است».چند صباحی می‌گذرد و دوباره پیش‌خطبه‌ای در نماز جمعه، نطق پیش از دستوری در مجلس و سرمقاله‌ای در روزنامه‌ای، از وضع بد و غیرقابل‌تحمل اخلاق جوانان می‌نالد و در پی آن با اعلام راهپیمایی و مراسم ارشاد خیابانی، مواجه می‌شویم و دنیا را متوجه عواقب شبیخون فرهنگی «غرب» کرده و راه‌های نجات نسل جوان را از منجلابی که در آن غوطه‌ور است، به عالمیان نشان داده و آن را چاشنی وعده جامعه‌ای پاک و نمونه و الگویی ارزشمدار برای جهانیان می‌سازیم.مدتی می‌گذرد و دوباره «روز از نو و روزی از نو»؛ «بدحجابی» بدتر، «شل‌حجابی» شل‌تر، رنگ‌ها و مدل‌های لباس‌های زننده، زننده‌تر و مفاسد اجتماعی گسترده‌تر شده و برخوردها وسیع‌تر می‌شود.و سر انجام در کنار همه این تدابیر، با برگزاری وسیع و تبلیغات رسانه‌ای دعاهای دسته‌جمعی، تعجیل در ظهور منجی موعود و مهدی منتظر(عج)، کار صلاح، اصلاح و فلاح را به مصلح و عدل‌گستر نهایی وا می‌گذاریم.

راستی اشکال کار در کجاست؟نگاهی به سال‌های پیش از انقلاب می‌افکنیم.در دهه‌های منجر به پیروزی انقلاب اسلامی،‌ از هیچ‌کدام از سازمان‌ها، نهاد‌ها، رسانه‌ها، اردو‌ها، سمینارها، منابر، مجلات، کتاب‌ها، روزنامه‌های ارزشی و حوزه‌های ترویج و تبلیغ که در بالا به آنها اشاره شد، خبری نبود. در عوض فیلم‌ها، نمایشنامه‌ها، سریال‌های تلویزیونی، شب‌نشینی‌ها، جشن‌ها و برنامه‌های پرزرق‌وبرق ضددینی، آشکار و نهان و به وفور به کار فرهنگ‌زدایی و ترویج بی‌بندوباری، برهنگی و گسترش بساط عیش و طرب و سکس وقیحانه و حتی همجنس‌بازی مشغول بودند. مراسم پرسروصدای ازدواج دو همجنس‌باز مرد در تالار یکی از هتل‌های بزرگ تهران، هنوز در خاطره انسان‌ها و در آرشیو مجلات و روزنامه‌های آن دوران وجود دارد. برنامه‌های به اصطلاح هنری و جشن‌های فرهنگی پر از مفسده‌های گوناگون به موازات تشکیلات گسترده کاخ جوانان و تشویق دختران و پسران به عضویت در آن و شرکت در اردوهای مختلط تابستانی در سواحل دریای شمال و جشنواره‌های موسمی‌، امری رایج بود. ورود بانوان با حجاب اسلامی‌ (حتی بدون چادر) به برخی هتل‌ها نظیر «متل قو» در شمال و به بعضی کلوب‌های حتی دانشگاهی ممنوع بود.از تشکیلات تبلیغاتی حوزه علمیه قم نه تنها خبری نبود، بلکه وعاظ و روحانیان در منابر و مجالس وعظ، غالبا زبان بریده بودند. کم نبود تعداد علما و روحانیانی که به دلیل احساس وظیفه شرعی، به ارشاد پرداخته و سر از زندان و تبعیدگاه درآورده بودند. قلم‌های دردمندان، شکسته و نفس‌های آنان در سینه حبس

مقاله درمورد تقویت بعد مدیریت دانشجویان در شرایط بحرانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 9

تقویت بعد مدیریت دانشجویان در شرایط بحرانی

مدیریت بحران

مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»ممکن است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما کفایت می‏کند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که دنیا با او سر دشمنی دارد.توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار می‏بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینکه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما می‏شود.

در ساعت سه بعد از نیمه شب یکی از شب‏های اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏های کشیک در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یک خانم بیمار تبعه کشور آلمان در حالی که بر روی برانکارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه سفیر کشور آلمان و یک پزشک ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشک معالجش در حالی که پایه سرم را در دست داشت از او مراقبت می‏کرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با کمک پزشک ایرانی که مطالب او را ترجمه می‏کرد به وی گفت : این خانم یک ماه قبل ، از کوه سقوط کرده و نخاع شوکی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یکی از بیمارستان‏های تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشکان نیاز به یک عمل جراحی دارد که به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی داده‏ایم که بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانکفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم که به بیمار و پزشک همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترک کنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از کشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه کرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)سروان صداقت که با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست کرد گذرنامه و سایر مدارک معتبر بیمار و همچنین مدارک مربوط به پزشک ایرانی را که قرار بود همراه بیمار به کشور آلمان سفر کند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد که در شرایط حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارک بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشک ایرانی نیز به علت کمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امکان‏پذیر نیست.در آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانکفورت متعلق به شرکت هواپیمایی KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانکفورت انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشکلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست چه کند. از یک طرف جان یک انسان مطرح بود و با یک تصمیم اشتباه ممکن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودکننده مواجه بود که با یک تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او کسب تکلیف کرد. رئیس وی از اینکه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار کرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت که طبق مقررات عمل کند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مرکزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏کرد.حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏کردید؟ و چگونه آن را توجیه می‏نمودید ؟

بحران چیست ؟در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد که این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان شد.بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمی‏توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏کنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.با وقوع بحران ، واکنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن.موارد فوق واکنش‏هایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏کند و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند :۱- نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.۲- عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.۳- راه‏حل‏ها محدود هستند.۴- زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست.۵- تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.۶- شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند.با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :

چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟

برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند.به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم کرد :الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(فرصت)ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)البته نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد.

روانشناسی برخورد با بحران :تصمیم‏گیران باید :۱- برای محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.۲- اولین کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.۳- روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.۴- روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است.۵- از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند.«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش کند.

تقویت بعد مدیریت دانشجویان در شرایط بحرانی 9 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 9

تقویت بعد مدیریت دانشجویان در شرایط بحرانی

مدیریت بحران

مدیریت بحران «تصمیم‏گیری در شرایط بحرانی»ممکن است فکر کنید همین که با بحران رو به رو شدید و مشکلات عملی و مسائلی که آن را دربر گرفته است سرو سامان دادید ، برای شما کفایت می‏کند و همه چیز خاتمه یافته است .اما نه ، نمی‏توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیت‏هایی به شمار می‏رود که در آن گاهی این احساس به انسان دست می‏دهد که دنیا با او سر دشمنی دارد.توجه کنید روشی که برای سرو سامان دادن به یک بحران به کار می‏بندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلکه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همکاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا می‏گذارد. اینکه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری کرده‏اید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملکرد شما زمینه‏ای را به وجود می‏آورد که بسیار مشکل بتوان آن را در کوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور کرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همکاران شما می‏شود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقه‏مندی کارکنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحکم شدن موقعیت شما می‏شود.

در ساعت سه بعد از نیمه شب یکی از شب‏های اسفند ۱۳۶۴ سروان صداقت ، مسئول اداره گذرنامه فرودگاه مهرآباد مطابق شب‏های کشیک در حال انجام وظیفه بود. در همین زمان ، یک خانم بیمار تبعه کشور آلمان در حالی که بر روی برانکارد قرار داشت و در حالت اغما بسر می‏برد به همراه سفیر کشور آلمان و یک پزشک ایرانی وارد قسمت ترانزیت فرودگاه مهرآباد شدند. بیمار در وضعیت خوبی نبود و پزشک معالجش در حالی که پایه سرم را در دست داشت از او مراقبت می‏کرد. پس از ورود ، سفیر آلمان به سرعت خود را به سروان صداقت رساند و با کمک پزشک ایرانی که مطالب او را ترجمه می‏کرد به وی گفت : این خانم یک ماه قبل ، از کوه سقوط کرده و نخاع شوکی وی آسیب دیده است. تا به حال سه بار در یکی از بیمارستان‏های تهران مورد عمل جراحی قرار گرفته است و طبق تشخیص پزشکان نیاز به یک عمل جراحی دارد که به علت فقدان وسایل و تجهیزات مورد نیاز انجام دادن آن در ایران میسر نیست. ما ترتیبی داده‏ایم که بیمار ،‌امشب به محض رسیدن به فرودگاه فرانکفورت به بیمارستان منتقل شده ، تحت عمل جراحی قرار گیرد . به همین جهت از شما می‏خواهم که به بیمار و پزشک همراهش اجازه داده شود با پرواز امشب ، تهران را ترک کنند. (گفتنی است براساس قوانین و مقررات ، هیج ایرانی یا خارجی بدون همراه داشتن گذرنامه معتبر حق خروج از کشور را ندارد ، به علاوه خارجیان ملزم هستند ۴۸ ساعت قبل از پرواز به اداره اقامت اتباع بیگانه مراجعه کرده ، اجازه خروج دریافت دارند.)سروان صداقت که با مسئله‏ای غیرعادی روبرو شده بود از سفیر درخواست کرد گذرنامه و سایر مدارک معتبر بیمار و همچنین مدارک مربوط به پزشک ایرانی را که قرار بود همراه بیمار به کشور آلمان سفر کند ارائه دهد ، اما سفیر پاسخ داد که در شرایط حاضر به هیچ وجه دسترسی به مدارک بیمار میسر نیست و تهیه گذرنامه معتبر برای خروج پزشک ایرانی نیز به علت کمبود وقت و استثنائی بودن مورد ، امکان‏پذیر نیست.در آن شب ، تنها پرواز به سوی فرانکفورت متعلق به شرکت هواپیمایی KLM بود و تا ساعت ۲ بعدازظهر روز بعد هیچ پروازی به فرانکفورت انجام نمی‏شد. سروان در آن شب با بحران و مشکلی غیرمنتظره مواجه شده بود و نمی‏دانست چه کند. از یک طرف جان یک انسان مطرح بود و با یک تصمیم اشتباه ممکن بود به مرگش منجر شود و از طرفی با قوانین و مقررات محدودکننده مواجه بود که با یک تصمیم اشتباه باید تبعات سنگین آن را می‏پذیرفت. سروان ابتدا به رئیس خود زنگ زد و از او کسب تکلیف کرد. رئیس وی از اینکه سروان در آن وقت شب او را از خواب بیدار کرده بود عصبانی شد و در پاسخ به وی گفت که طبق مقررات عمل کند و بلافاصله گوشی را گذاشت. سروان صداقت طبق مقررات موجود در سازمان با مسئول رده بالاتر یعنی رئیس گذرنامه مرکزی و سپس با رئیس شهربانی وقت و آنگاه با وزارت خارجه تماس گرفت . ولی هیچ موفقیتی به دست نیاورد. وقت به سرعت می‏گذشت و او فشار عصبی شدیدی احساس می‏کرد.حال اگر شما در موقعیت بحرانی سروان بودید چه تصمیمی اتخاذ می‏کردید؟ و چگونه آن را توجیه می‏نمودید ؟

بحران چیست ؟در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می‏شود که ارگانیسم دچار بی‏نظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می‏توان شرائط غیرعادی‏دانست که در آن مشکلات ناگهانی و پیش‏بینی ناپذیر پدید می‏آید نظیر آتش‏سوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشکستگی، اعتصاب … و سایر مواردی که به تصمیم‏گیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امکان بروز یک بحران برای سازمان وجود دارد. در یک موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یک فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا می‏کند. این امر خود باعث ایجاد فرصت‏هایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان می‏شود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوک بزرگی را برای اقتصاد این کشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان می‏دهد که این بحران‏ها در عین حال فرصت‏هایی را به همراه داشتند که منجر به شکوفائی اقتصاد آنان شد.بنابراین هنگام مواجه با یک وضعیت نمی‏توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت (تهدید) محسوب می‏شود یا یک موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصت‏های از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد می‏کنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یک محدودیت ، فرصت‏های جدیدی ایجاد می‏شود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند که در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است.با وقوع بحران ، واکنش‏های روانی متعددی رخ می‏دهد که عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شکست ، قضاوت‏های غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، کوته‏نظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن.موارد فوق واکنش‏هایی هستند که در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز می‏کند و علاوه بر آن ، هرچند که ممکن است نوع بحران‏ها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشترکی دارند :۱- نیاز به تصمیم‏گیری بدیع دارند.۲- عدم واکنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد.۳- راه‏حل‏ها محدود هستند.۴- زمان به نفع تصمیم‏گیران نیست.۵- تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند.۶- شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می‏کند.با توجه به مطالب ذکر شده هر مدیر یا مسئول ممکن است با این سؤال مواجه شود که :

چگونه باید با بحران برخورد کرد ؟

برخورد با بحران از منظر تصمیم‏گیری :واضح است که واکنش‏ها و نحوه تصمیم‏گیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است که هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدی‏تر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس کنند به همان میزان وضع را بحرانی می‏کنند.به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را می‏توان ترسیم کرد :الف- اینکه وضعی که پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.ب- زمان لازم برای عکس العمل چقدر است .(فرصت)ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است.(غافلگیری)البته نباید از نظر دور داشت که امروزه تصمیم سریع مدیران سازمان‏ها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شکست آن سازمان دارد. وقتی که مدیران با یک وضعیت بحرانی روبرو می‏شوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین می‏تواند فرصت‏هایی را برای سازمان بوجود آورد.

روانشناسی برخورد با بحران :تصمیم‏گیران باید :۱- برای محدود کردن عواقب سوء بحران و کنترل وضعیت ،‌تصمیمات فوری اتخاذ کنند ، آنگونه که «میتنز برگ» می‏گوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود می‏آید که توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.۲- اولین کسانی که قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی کرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.۳- روی حل مسئله تمرکز کنند و به هیچ وجه تمرکز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.۴- روی خلاقیت تمرکز کنند و آنگاه خواهند دید که دنیای آنها پر از امکانات نامحدود است.۵- از حداکثر انرژی خود برای پیدا کردن راه حل استفاده کنند.«انسوف» در این مورد می‏گوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،‌بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوق‏العاده تلاش کند.

تحقیق در مورد شبکه های احتمالی، روش مسیر بحرانی و نمودار گانت

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 20

شبکه های احتمالی، روش مسیر بحرانی و نمودار گانت

شبکه های احتمالی، روش و مسیر بحرانی و نمودار گانت

قبل ار تلاش جهت استفاده از این ابزار (Pert، CPM و Gantt) اطاعات پروژه باید از طریق معینی جمع آوری شده باشند. لذا لازم است یک توضیح پایه ای و اساسی در مورد قدم های ارتباطی ابتدایی کار داده شود.

فرایند طراحی یک پروژه شامل مراحل زیر است:

1-مشخص کردن تاریخ شروع پروژه

2-مشخص کردن روز تکمیل پروژه

3-انتخاب کردن روش و شیوه های اجرای پروژه و طول عمر استفاده از پروژه.

4-مشخص کردن حوزه و میزان وسعت پروژه در دوره و مرحلة انتخاب شدة روش اجرای پروژه و طول عمر پروژه

5-مشخص کردن با انتخاب روش هایی که جهت مرور پروژه مورد استفاده قرار می گیرند.

6-مشخص کردن و از پیش تعیین کردن نقاط عطف یا تاریخ های بحرانی پروژه که باید به آنها پرداخت و رسیدگی کرد.

7-لیست کردن فعالیتها، با دورة پروژه، در رابطه با اینکه هرکدام از آنها باید سر موقع به پایان رسند.

8-برآورده کردن تعداد پرسنل لازم برای به پایان رساندن هر فعالیت

9-برآورد کردن پرسنل آماده به کار جهت به پایان رسانیدن هر فعالیت

10-مشخص کردن سطح مهارت مورد نیاز جهت تشکیل دادن هر فعالیت.

11-مشخص کردن وابستگی ها و پیش نیازی های هر پروژه.

-کدام فعالیت ها می توانند بطور موازی و هم زمان انجام شوند؟

-شروع کدام فعالیتها مستلزم تکمیل فعالیتهای دیگر است:

12-نقاط کنترلی و نقاط بازدید و مورد مرور پروژه

13-تشکیل دادن برآورد هزینة اجرای پروژه و تحلیل هزینه – منافع.

توسعة طرح یک پروژه مستلزم داشتن دقت بالا و درک جزئیات همة فعالیتهایی است که شامل می شودو مقدار زمانی که برای مدت زمان طول انجام هر فعالیت تخمین زده است، وابستگی های میان این فعالیتها، و توالی زمانی که این فعالیتها باید به اجرا درایند به علاوه، آماده بودن منابع باید مشخص گردد تا هر فعالیت با مجموعه فعالیتها جهت اختصاص به کار گرفته شود.

یک روش مورد استفاده برای توسعه لیست فعالیتها، خلق کردن چیزی است که به تجزیة ساختار کار معروف است.

یک تعریف:

تفکیک ساختار (WBS): یک انحلال و متلاشی کردن سلسله مراتب و یا تجزیة یک پروژه یا فعالیت اصلی به مراحل متوالی است که در آن هر مرحله یک تجزیه کاملتر از قبلی است. در شکل نهایی یک WSB در ساختار و چیدمان بسیار شبیه طرح اصلی است. هر مورد در یک مرحلة خاص از WBS متوالیاً شماره گذاری شده است (برای مثال: 10 و 10 و 30 و 40 و 50) هر مورد در مرحلة بعدی در طی شمارة منشاء اصلی خود شماره گذاری شده است. (برای مثال 1/10 و 2/10 و 3/10 و 4/10) WBS ممکن است در شکل یک دیاگرام کشیده شود. (چنانچه ابزارهای خودکار آماده باشند.) یا در یک نمودار شبیه کشیدن یک طرح.

WBS با دو فعالیت رو یهم رفته شروع می شود که نمایندة کلیت کارهایی هستند که پروژه را تشکیل می دهند. این نام طرح پروژه WBS می شود. استفاده از روش کار یا طول عمر مسیستم (تحلیل، طراحی و اسباب تکمیل) بعنوان یک راهنما قدم می گذارد پروژه به قدم های اصلی اش تقسیم شده است. اولین مرحلة پروژه وارد کردن اطلاعات است. مرحلة دوم اصلی تحلیلی است که پیرو طراحی، ترسیم، تست کردن، تکمیل و پیگیری دقیق انجام وظایف است. هرکدام از این مراحل باید به مرحلة بعدی جزئیاتش شکسته شوند و هرکدام از آنها، بازهم به مراحل کاملتر جزئیات، تا به یک فعالیت قابل مدیریت برسد. اولین WBS برای طول عمر پروژه به این صورت خواهد بود.

توصیف فعالیت

شمارة WBS

وارد کردن اطلاعات پروژه

1.0

طرح کردن نقشه پروژه

1.1

مرحله آنالیز و تحلیل

2.0

گزارشات استفاده کنندة نقشه

2.1

گزارشات استفاده کننده جدول

2.2

امتحان و آزمایش

3.0

طراحی

4.0

تست کردن

5.0

تکمیل کردن

6.0

مرور پیگیری انجام وظایف

7.0

فعالیت های هر مرحله کاملتر متوالی از جزئیات شماره گذاری شده اند تا فعالیتی که از آن سرچشمه می گیرند را منعکس کنند. لذا اولین مرحلة هر فعالیت بصورت 0/1 و 0/2 و 0/3 و الی آخر شماره گذاری می شوند. هرکدام از این «زیرفعالیتها» دارای یک شمارة دوقسمتی هستند: قسمت اول نشان دهندة فعالیت سرمنشاء است و قسمت دوم شمارة خود زیرفعالیت است. مانند 1/1 و 2/1 یا 3/1 و مانند اینها، به نوبت، متلاشی شده یا تجزیه شده به فعالیت های

تحقیق در مورد شبکه های احتمالی، روش مسیر بحرانی و نمودار گانت

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 20

شبکه های احتمالی، روش مسیر بحرانی و نمودار گانت

شبکه های احتمالی، روش و مسیر بحرانی و نمودار گانت

قبل ار تلاش جهت استفاده از این ابزار (Pert، CPM و Gantt) اطاعات پروژه باید از طریق معینی جمع آوری شده باشند. لذا لازم است یک توضیح پایه ای و اساسی در مورد قدم های ارتباطی ابتدایی کار داده شود.

فرایند طراحی یک پروژه شامل مراحل زیر است:

1-مشخص کردن تاریخ شروع پروژه

2-مشخص کردن روز تکمیل پروژه

3-انتخاب کردن روش و شیوه های اجرای پروژه و طول عمر استفاده از پروژه.

4-مشخص کردن حوزه و میزان وسعت پروژه در دوره و مرحلة انتخاب شدة روش اجرای پروژه و طول عمر پروژه

5-مشخص کردن با انتخاب روش هایی که جهت مرور پروژه مورد استفاده قرار می گیرند.

6-مشخص کردن و از پیش تعیین کردن نقاط عطف یا تاریخ های بحرانی پروژه که باید به آنها پرداخت و رسیدگی کرد.

7-لیست کردن فعالیتها، با دورة پروژه، در رابطه با اینکه هرکدام از آنها باید سر موقع به پایان رسند.

8-برآورده کردن تعداد پرسنل لازم برای به پایان رساندن هر فعالیت

9-برآورد کردن پرسنل آماده به کار جهت به پایان رسانیدن هر فعالیت

10-مشخص کردن سطح مهارت مورد نیاز جهت تشکیل دادن هر فعالیت.

11-مشخص کردن وابستگی ها و پیش نیازی های هر پروژه.

-کدام فعالیت ها می توانند بطور موازی و هم زمان انجام شوند؟

-شروع کدام فعالیتها مستلزم تکمیل فعالیتهای دیگر است:

12-نقاط کنترلی و نقاط بازدید و مورد مرور پروژه

13-تشکیل دادن برآورد هزینة اجرای پروژه و تحلیل هزینه – منافع.

توسعة طرح یک پروژه مستلزم داشتن دقت بالا و درک جزئیات همة فعالیتهایی است که شامل می شودو مقدار زمانی که برای مدت زمان طول انجام هر فعالیت تخمین زده است، وابستگی های میان این فعالیتها، و توالی زمانی که این فعالیتها باید به اجرا درایند به علاوه، آماده بودن منابع باید مشخص گردد تا هر فعالیت با مجموعه فعالیتها جهت اختصاص به کار گرفته شود.

یک روش مورد استفاده برای توسعه لیست فعالیتها، خلق کردن چیزی است که به تجزیة ساختار کار معروف است.

یک تعریف:

تفکیک ساختار (WBS): یک انحلال و متلاشی کردن سلسله مراتب و یا تجزیة یک پروژه یا فعالیت اصلی به مراحل متوالی است که در آن هر مرحله یک تجزیه کاملتر از قبلی است. در شکل نهایی یک WSB در ساختار و چیدمان بسیار شبیه طرح اصلی است. هر مورد در یک مرحلة خاص از WBS متوالیاً شماره گذاری شده است (برای مثال: 10 و 10 و 30 و 40 و 50) هر مورد در مرحلة بعدی در طی شمارة منشاء اصلی خود شماره گذاری شده است. (برای مثال 1/10 و 2/10 و 3/10 و 4/10) WBS ممکن است در شکل یک دیاگرام کشیده شود. (چنانچه ابزارهای خودکار آماده باشند.) یا در یک نمودار شبیه کشیدن یک طرح.

WBS با دو فعالیت رو یهم رفته شروع می شود که نمایندة کلیت کارهایی هستند که پروژه را تشکیل می دهند. این نام طرح پروژه WBS می شود. استفاده از روش کار یا طول عمر مسیستم (تحلیل، طراحی و اسباب تکمیل) بعنوان یک راهنما قدم می گذارد پروژه به قدم های اصلی اش تقسیم شده است. اولین مرحلة پروژه وارد کردن اطلاعات است. مرحلة دوم اصلی تحلیلی است که پیرو طراحی، ترسیم، تست کردن، تکمیل و پیگیری دقیق انجام وظایف است. هرکدام از این مراحل باید به مرحلة بعدی جزئیاتش شکسته شوند و هرکدام از آنها، بازهم به مراحل کاملتر جزئیات، تا به یک فعالیت قابل مدیریت برسد. اولین WBS برای طول عمر پروژه به این صورت خواهد بود.

توصیف فعالیت

شمارة WBS

وارد کردن اطلاعات پروژه

1.0

طرح کردن نقشه پروژه

1.1

مرحله آنالیز و تحلیل

2.0

گزارشات استفاده کنندة نقشه

2.1

گزارشات استفاده کننده جدول

2.2

امتحان و آزمایش

3.0

طراحی

4.0

تست کردن

5.0

تکمیل کردن

6.0

مرور پیگیری انجام وظایف

7.0

فعالیت های هر مرحله کاملتر متوالی از جزئیات شماره گذاری شده اند تا فعالیتی که از آن سرچشمه می گیرند را منعکس کنند. لذا اولین مرحلة هر فعالیت بصورت 0/1 و 0/2 و 0/3 و الی آخر شماره گذاری می شوند. هرکدام از این «زیرفعالیتها» دارای یک شمارة دوقسمتی هستند: قسمت اول نشان دهندة فعالیت سرمنشاء است و قسمت دوم شمارة خود زیرفعالیت است. مانند 1/1 و 2/1 یا 3/1 و مانند اینها، به نوبت، متلاشی شده یا تجزیه شده به فعالیت های