تحقیق درباره؛ شش گام موثر در مدیریت بحران

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 8

شش گام موثر در مدیریت بحران                                                                       

چکیده:

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه:تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال 1999 است.گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:1 – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟2 – علت این واقعه چیست؟3 – چرا به این شکل رخ داده است؟بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد.

تحقیق؛ شش گام موثر در مدیریت بحران

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 8

شش گام موثر در مدیریت بحران                                                                       

چکیده:

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه:تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال 1999 است.گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:1 – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟2 – علت این واقعه چیست؟3 – چرا به این شکل رخ داده است؟بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد.

تحقیق در مورد اعلام اصول ششگانه انقلاب سفید

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .docx ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 10 صفحه

 قسمتی از متن .docx : 

اعلام اصول ششگانه انقلاب سفید

/

اصول ششگانه موسوم به انقلاب سفید در کنگره‌‌ای که علی‌الظاهر به‌نام دهقانان و در واقع توسط رژیم حاکم در 18 دی‌ماه 1341 در تالار ورزشی محمد‌رضا شاه (هفت تیر کنونی) تشکیل شده بود، با سروصدا و تبلیغات گسترده و با شعارهایی ظاهرفریب اعلام شد، این اصول که در واقع همان فرمول پیشنهادی و در اصل تحمیلی آمریکاییان به شاه (برای انجام اصلاحاتی اجتماعی و اقتصادی در عرصه کشور)‌ بود، در شرایط تعطیلی مجلس شورای ملی، تصویب و اجرای آن به رفراندوم عمومی گذاشته شد که این رفراندوم از سوی روحانیت به رهبری امام تحریم شد.

در روز 6 بهمن 1341 و در حالی‌که رعب و وحشتی مثال‌زدنی بر فضای سیاسی   اجتماعی کشور سایه افکنده بود و در میان تدابیر شدید امنیتی و پلیسی، همه‌پرسی فرمایشی با تقلب‌های گسترده حکومت به اجرا درآمد و طبق آنچه پیش‌بینی می‌شد، رژیم اعلام کرد که اصول ششگانه با 5 میلیون و 600 هزار رای موافق در مقابل 4 هزار و 150 رای مخالف!‌ به تصویب رسید.حکومت که در آستانه برگزاری رفراندوم، شمار زیادی از مخالفان را دستگیر کرده بود، بزودی با مخالفت‌های گسترده‌تری روبه رو شد بویژه علما و روحانیون که از ماه‌ها قبل، مخالفت خود را با اصلاحات آمریکایی اعلام کرده بودند، در راس مخالفان قرار گرفته و از ماههای پایانی سال 1341 تحرکات سیاسی دامنه‌‌داری را بر ضد حکومت سامان دادند. که نهایتا در جریان قیام 15 خرداد 1342 به اوج خود رسید و به عنوان نقطه عطفی در تاریخ مبارزات مردم با رژیم پهلوی، مقدمه حرکت مستمر و پایان ناپذیری شد که تا سقوط نهایی رژیم پهلوی در بهمن 1357 ادامه یافت.

تصویب اصول شش گانه و آغاز دوره ی دوم نهضت:

شاه در ادامه ی اطاعت از سیاست های آمریکایی اعلام کردند که تصمیم دارد اصول شش گانه ای را به نام «اصول انقلاب شاه و ملت» به همه پرسی بگذارد. پس از اعلام این تصمیم امام خمینی با مراجع قم این همه پرسی را برخلاف قانون دانسته و آن را تحریم کردند و به دنبال آن تظاهراتی در تهران آغاز شد. در همین زمان مردم قم نیز به خیابان ها ریختند و این همه پرسی را محکوم کردند. با این وضع شاه تصمیم گرفت مسافرتی به قم داشته باشد و توجه مردم را به خود جلب کند. اما امام خمینی اعلامیه ای دادند و مردم را به ماندن در خانه ها فراخواندند و درنتیجه استقبال چندانی از شاه نشد. در بهمن ماه 1341 شاه همه پرسی مورد نظر خود را برای اجرای اصول شش گانه انجام داد. دو روز پس از انجام همه پرسی که مصادف با اول ماه رمضان بودامام خمینی و گروهی از علما در قم تصمیم گرفتند به منظور متوجه ساختن مردم به عواقب همه پرسی در آن ماه نماز جماعت و تبلیغ سخنرانی را در سراسر کشور تعطیل کنند. این حرکت رژیم را به وحشت انداخت.  

منابع:محمد‌علی سفری، قلم و سیاست،‌ تهران، نامک 1373، 2 / 334  488 و غلامرضا نجاتی، تاریخ سیاسی بیست و پنج‌ساله ایران، تهران، رسا،  1371، 1 / 217  240‌

پروفسور آگوست کرکهف استاد زبان شناسی در دانشسرای عالی مطالعات بازرگانی پاریسریا، اصالتا هلندی و مسلط به چندین زبان بود که شهرت خود را از پژوهش های زبانشناسی و کتابهای متعددی که در این خصوص و زبان وپولاک نوشته بود، کسب کرده است. شانی که وی در دنیای امنیت اطلاعات بدست آورده صرفا مرهون دو مقاله ای است که در سال ۱۸۸۳ در مجله علوم نظامی فرانسه (Le Journal des Sciences Militaires) چاپ کرد. این مقاله‌ها که با عنوان رمزنگاری نظامی منتشر شدند شامل شش اصل اساسی بودند که اصل دوم آن به عنوان یکی از قوانین اساسی در رمزنگاری مدرن مورد تایید دانشمندان و زیربنای فعالیت و پژوهش قرار گرفت. در زیر اصول ششگانه کرکهف آمده اند :

1) سیستم رمزنگاری اگر نه به لحاظ تئوری که در عمل غیرقابل شکست باشد.

2) سیستم رمزنگار باید هیچ نکته پنهان و محرمانه ای نداشته باشد بلکه تنها چیزی که باید سری نگاه داشت شود کلید رمز است.(اصل اساسی کرکهف) طراح سیستم رمزنگار نباید جزئیات سیستم خود را حتی از دشمنان مخفی نگاه دارد.

3) کلید رمز باید به گونه ای قابل انتخاب باشد که اولا بتوان به راحتی آن را عوض کرد و ثانیا بتوان آن را به خاطر سپرد و نیازی به یادداشت کردن کلید رمز نباشد.

4) متون رمزنگاری شده باید از طریق خطوط تلگراف قابل مخابره باشند.

5) دستگاه رمزنگاری یا اسناد رمز شده باید توسط یک نفر قابل حمل باشد.

6) سیستم رمزنگاری باید به سهولت قابل راه اندازی و کاربری باشند. چنین سیستمی نباید به آموزش های مفصل و رعایت فهرست بزرگی از قواعد و دستورالعملها نیاز داشته باشد.

اندوم لوایح شش گانه

رژیم شاه پس از چند شکست پى درپى، آخرین ترفند خویش، یعنى طرح امریکایى انقلاب سفید را در معرض افکار عمومى قرار داد و براى بستن دست مخالفان، مخالفت با هر کدام از اصول شش گانه(217) را به منزله ى نفى همه ى موارد و معارضه با اصلاحات قلمداد کرد.

پوشش فریبنده ى این دام چنان بود که بسیارى از مخالفان رژیم، روشن فکران و کسانى را که ادعاى رهبرى مبارزات ملى را داشتند، فریب داد و آنان با شعار «اصلاحات آرى، دیکتاتورى نه» در حقیقت رژیم و اصلاحاتش را به رسمیت شناختند.

امام خمینى(قدس سره)، با توجه به اهدافى که شاه و امریکا در پشت این طرح به ظاهر اصلاحى داشتند، و عمق خطرات ناشى از آن، قدم به صحنه ى مبارزه گذارد و با مطلع کردن علما و مراجع قم، و آگاهى دادن به مردمى که در آستانه ى یک فریب بزرگ قرار گرفته بودند، یورش همه جانبه اى را براى شکستن تهاجم جدید رژیم آغاز کرد.

امام(قدس سره) بر اساس خط مشى کلى نهضت، نخست در نشست علما و مراجع قم، پرده از این توطئه برداشت و مقاصد شاه و امریکا را از اصول شش گانه، توضیح داد. در گام دوم از دولت خواسته شد نماینده اى براى تشریح مقصود خود در زمینه ى اصول شش گانه و انتقال نقطه نظرهاى علماى قم به دولت، به قم اعزام کند.

همان طور که پیش بینى مى شد، توضیحات نماینده ى دولت براى مراجع قم نه تنها قانع کننده نبود، بلکه بر ابهام آن افزود و راه را براى امام براى برداشتن گام بلندتر، با یارى سایر مراجع، و به صحنه کشاندن مردم هموار کرد.

از آن جا که هنوز برخى از علما و قشرهایى از مردم، به دلیل نداشتن آگاهى کافى از اوضاع سیاسى و جریانات پشت پرده، نسبت به سرانجام این مرحله از مبارزه تردیدهایى داشتند، رهبر نهضت براى اتمام حجت به این دو دسته، به منظور اخطار به دربار، از حضور مرحوم کمالوند که عالم متنفذ منطقه ى لرستان و از اساتید سابق قم بود و براى اطلاع از تصمیم مراجع به قم آمده بود، استفاده کرد و با جلب نظر علماى دیگر، وى را به مذاکره با شاه، براى انتقال نقطه نظرهاى حوزه در زمینه ى پى آمدهاى وخیم مخالفت با مبانى اسلام و خواسته هاى ملت تشویق کرد.

ملاقات مرحوم کمالوند با شاه و هشدار خیرخواهانه ى این عالم بزرگ، تغییرى در خط مشى دولت بهوجود نیاورد، جز آن که براى پیشگیرى از اعتراض به رفراندوم که حتى رژیم در جریان محاکمه ى دکتر مصدق آن را غیرقانونى خوانده بود، نام رفراندوم را به تصویب ملى تغییر دادند.

به دنبال بازگشت مرحوم کمالوند به قم زمینه براى دومین مرحله ى نهضت به طور کامل کاملاً آماده و جرقه ى آن با سخنرانى روشن گرانه ى امام زده شد.

امام در سخنرانى هاى خود، توطئه ى مشترک شاه و امریکا را در پوشش انقلاب سفید، خطرى بزرگ علیه اسلام، ملت ایران و استقلال کشور نامید و شکست رژیم در این توطئه را به معنى سقوط رژیم پیش بینى کرد و بر اساس آن، هشدار داد که رژیم این بار عقب نشینى نخواهد کرد و علما و مردم باید خود را براى یک مبارزه ى سخت و طولانى آماده کنند و جوانب امر را به دقت بسنجند که در برابر خطرات و مصائبى که ممکن است در آینده با آن روبه رو شوند تا چه حد مى توانند استقامت نمایند.

در سخنرانى ها، اعلامیه ها و پیام هاى بعدى رهبر نهضت، مسائل اساسى آگاهى بخش و هشداردهنده به تدریج مطرح شد و روحانیت و مردم با عمق نهضت و آرمان هاى آن آشنا شدند. براى اطلاع از این فرایند که تأثیر فراوانى در تکامل نهضت داشت، لازم است با عنوان هاى برخى از این مسائل آشنا شویم.

1. اگر تهدید و تطمیع در کار نباشد و ملت بفهمد چه مى کند، اصلاحات، واقعى مورد تأیید جامعه ى روحانیت اسلام و اکثریت قاطع ملت است.

2. رفراندومى که امروز سرنوشت ساز و قانونى شده است چگونه در گذشته ممنوع و جرم بود؟

تحقیق در مورد اعلام اصول ششگانه انقلاب سفید

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .docx ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 10 صفحه

 قسمتی از متن .docx : 

اعلام اصول ششگانه انقلاب سفید

/

اصول ششگانه موسوم به انقلاب سفید در کنگره‌‌ای که علی‌الظاهر به‌نام دهقانان و در واقع توسط رژیم حاکم در 18 دی‌ماه 1341 در تالار ورزشی محمد‌رضا شاه (هفت تیر کنونی) تشکیل شده بود، با سروصدا و تبلیغات گسترده و با شعارهایی ظاهرفریب اعلام شد، این اصول که در واقع همان فرمول پیشنهادی و در اصل تحمیلی آمریکاییان به شاه (برای انجام اصلاحاتی اجتماعی و اقتصادی در عرصه کشور)‌ بود، در شرایط تعطیلی مجلس شورای ملی، تصویب و اجرای آن به رفراندوم عمومی گذاشته شد که این رفراندوم از سوی روحانیت به رهبری امام تحریم شد.

در روز 6 بهمن 1341 و در حالی‌که رعب و وحشتی مثال‌زدنی بر فضای سیاسی   اجتماعی کشور سایه افکنده بود و در میان تدابیر شدید امنیتی و پلیسی، همه‌پرسی فرمایشی با تقلب‌های گسترده حکومت به اجرا درآمد و طبق آنچه پیش‌بینی می‌شد، رژیم اعلام کرد که اصول ششگانه با 5 میلیون و 600 هزار رای موافق در مقابل 4 هزار و 150 رای مخالف!‌ به تصویب رسید.حکومت که در آستانه برگزاری رفراندوم، شمار زیادی از مخالفان را دستگیر کرده بود، بزودی با مخالفت‌های گسترده‌تری روبه رو شد بویژه علما و روحانیون که از ماه‌ها قبل، مخالفت خود را با اصلاحات آمریکایی اعلام کرده بودند، در راس مخالفان قرار گرفته و از ماههای پایانی سال 1341 تحرکات سیاسی دامنه‌‌داری را بر ضد حکومت سامان دادند. که نهایتا در جریان قیام 15 خرداد 1342 به اوج خود رسید و به عنوان نقطه عطفی در تاریخ مبارزات مردم با رژیم پهلوی، مقدمه حرکت مستمر و پایان ناپذیری شد که تا سقوط نهایی رژیم پهلوی در بهمن 1357 ادامه یافت.

تصویب اصول شش گانه و آغاز دوره ی دوم نهضت:

شاه در ادامه ی اطاعت از سیاست های آمریکایی اعلام کردند که تصمیم دارد اصول شش گانه ای را به نام «اصول انقلاب شاه و ملت» به همه پرسی بگذارد. پس از اعلام این تصمیم امام خمینی با مراجع قم این همه پرسی را برخلاف قانون دانسته و آن را تحریم کردند و به دنبال آن تظاهراتی در تهران آغاز شد. در همین زمان مردم قم نیز به خیابان ها ریختند و این همه پرسی را محکوم کردند. با این وضع شاه تصمیم گرفت مسافرتی به قم داشته باشد و توجه مردم را به خود جلب کند. اما امام خمینی اعلامیه ای دادند و مردم را به ماندن در خانه ها فراخواندند و درنتیجه استقبال چندانی از شاه نشد. در بهمن ماه 1341 شاه همه پرسی مورد نظر خود را برای اجرای اصول شش گانه انجام داد. دو روز پس از انجام همه پرسی که مصادف با اول ماه رمضان بودامام خمینی و گروهی از علما در قم تصمیم گرفتند به منظور متوجه ساختن مردم به عواقب همه پرسی در آن ماه نماز جماعت و تبلیغ سخنرانی را در سراسر کشور تعطیل کنند. این حرکت رژیم را به وحشت انداخت.  

منابع:محمد‌علی سفری، قلم و سیاست،‌ تهران، نامک 1373، 2 / 334  488 و غلامرضا نجاتی، تاریخ سیاسی بیست و پنج‌ساله ایران، تهران، رسا،  1371، 1 / 217  240‌

پروفسور آگوست کرکهف استاد زبان شناسی در دانشسرای عالی مطالعات بازرگانی پاریسریا، اصالتا هلندی و مسلط به چندین زبان بود که شهرت خود را از پژوهش های زبانشناسی و کتابهای متعددی که در این خصوص و زبان وپولاک نوشته بود، کسب کرده است. شانی که وی در دنیای امنیت اطلاعات بدست آورده صرفا مرهون دو مقاله ای است که در سال ۱۸۸۳ در مجله علوم نظامی فرانسه (Le Journal des Sciences Militaires) چاپ کرد. این مقاله‌ها که با عنوان رمزنگاری نظامی منتشر شدند شامل شش اصل اساسی بودند که اصل دوم آن به عنوان یکی از قوانین اساسی در رمزنگاری مدرن مورد تایید دانشمندان و زیربنای فعالیت و پژوهش قرار گرفت. در زیر اصول ششگانه کرکهف آمده اند :

1) سیستم رمزنگاری اگر نه به لحاظ تئوری که در عمل غیرقابل شکست باشد.

2) سیستم رمزنگار باید هیچ نکته پنهان و محرمانه ای نداشته باشد بلکه تنها چیزی که باید سری نگاه داشت شود کلید رمز است.(اصل اساسی کرکهف) طراح سیستم رمزنگار نباید جزئیات سیستم خود را حتی از دشمنان مخفی نگاه دارد.

3) کلید رمز باید به گونه ای قابل انتخاب باشد که اولا بتوان به راحتی آن را عوض کرد و ثانیا بتوان آن را به خاطر سپرد و نیازی به یادداشت کردن کلید رمز نباشد.

4) متون رمزنگاری شده باید از طریق خطوط تلگراف قابل مخابره باشند.

5) دستگاه رمزنگاری یا اسناد رمز شده باید توسط یک نفر قابل حمل باشد.

6) سیستم رمزنگاری باید به سهولت قابل راه اندازی و کاربری باشند. چنین سیستمی نباید به آموزش های مفصل و رعایت فهرست بزرگی از قواعد و دستورالعملها نیاز داشته باشد.

اندوم لوایح شش گانه

رژیم شاه پس از چند شکست پى درپى، آخرین ترفند خویش، یعنى طرح امریکایى انقلاب سفید را در معرض افکار عمومى قرار داد و براى بستن دست مخالفان، مخالفت با هر کدام از اصول شش گانه(217) را به منزله ى نفى همه ى موارد و معارضه با اصلاحات قلمداد کرد.

پوشش فریبنده ى این دام چنان بود که بسیارى از مخالفان رژیم، روشن فکران و کسانى را که ادعاى رهبرى مبارزات ملى را داشتند، فریب داد و آنان با شعار «اصلاحات آرى، دیکتاتورى نه» در حقیقت رژیم و اصلاحاتش را به رسمیت شناختند.

امام خمینى(قدس سره)، با توجه به اهدافى که شاه و امریکا در پشت این طرح به ظاهر اصلاحى داشتند، و عمق خطرات ناشى از آن، قدم به صحنه ى مبارزه گذارد و با مطلع کردن علما و مراجع قم، و آگاهى دادن به مردمى که در آستانه ى یک فریب بزرگ قرار گرفته بودند، یورش همه جانبه اى را براى شکستن تهاجم جدید رژیم آغاز کرد.

امام(قدس سره) بر اساس خط مشى کلى نهضت، نخست در نشست علما و مراجع قم، پرده از این توطئه برداشت و مقاصد شاه و امریکا را از اصول شش گانه، توضیح داد. در گام دوم از دولت خواسته شد نماینده اى براى تشریح مقصود خود در زمینه ى اصول شش گانه و انتقال نقطه نظرهاى علماى قم به دولت، به قم اعزام کند.

همان طور که پیش بینى مى شد، توضیحات نماینده ى دولت براى مراجع قم نه تنها قانع کننده نبود، بلکه بر ابهام آن افزود و راه را براى امام براى برداشتن گام بلندتر، با یارى سایر مراجع، و به صحنه کشاندن مردم هموار کرد.

از آن جا که هنوز برخى از علما و قشرهایى از مردم، به دلیل نداشتن آگاهى کافى از اوضاع سیاسى و جریانات پشت پرده، نسبت به سرانجام این مرحله از مبارزه تردیدهایى داشتند، رهبر نهضت براى اتمام حجت به این دو دسته، به منظور اخطار به دربار، از حضور مرحوم کمالوند که عالم متنفذ منطقه ى لرستان و از اساتید سابق قم بود و براى اطلاع از تصمیم مراجع به قم آمده بود، استفاده کرد و با جلب نظر علماى دیگر، وى را به مذاکره با شاه، براى انتقال نقطه نظرهاى حوزه در زمینه ى پى آمدهاى وخیم مخالفت با مبانى اسلام و خواسته هاى ملت تشویق کرد.

ملاقات مرحوم کمالوند با شاه و هشدار خیرخواهانه ى این عالم بزرگ، تغییرى در خط مشى دولت بهوجود نیاورد، جز آن که براى پیشگیرى از اعتراض به رفراندوم که حتى رژیم در جریان محاکمه ى دکتر مصدق آن را غیرقانونى خوانده بود، نام رفراندوم را به تصویب ملى تغییر دادند.

به دنبال بازگشت مرحوم کمالوند به قم زمینه براى دومین مرحله ى نهضت به طور کامل کاملاً آماده و جرقه ى آن با سخنرانى روشن گرانه ى امام زده شد.

امام در سخنرانى هاى خود، توطئه ى مشترک شاه و امریکا را در پوشش انقلاب سفید، خطرى بزرگ علیه اسلام، ملت ایران و استقلال کشور نامید و شکست رژیم در این توطئه را به معنى سقوط رژیم پیش بینى کرد و بر اساس آن، هشدار داد که رژیم این بار عقب نشینى نخواهد کرد و علما و مردم باید خود را براى یک مبارزه ى سخت و طولانى آماده کنند و جوانب امر را به دقت بسنجند که در برابر خطرات و مصائبى که ممکن است در آینده با آن روبه رو شوند تا چه حد مى توانند استقامت نمایند.

در سخنرانى ها، اعلامیه ها و پیام هاى بعدى رهبر نهضت، مسائل اساسى آگاهى بخش و هشداردهنده به تدریج مطرح شد و روحانیت و مردم با عمق نهضت و آرمان هاى آن آشنا شدند. براى اطلاع از این فرایند که تأثیر فراوانى در تکامل نهضت داشت، لازم است با عنوان هاى برخى از این مسائل آشنا شویم.

1. اگر تهدید و تطمیع در کار نباشد و ملت بفهمد چه مى کند، اصلاحات، واقعى مورد تأیید جامعه ى روحانیت اسلام و اکثریت قاطع ملت است.

2. رفراندومى که امروز سرنوشت ساز و قانونى شده است چگونه در گذشته ممنوع و جرم بود؟

تحقیق در مورد شش سیکما و قابلیت اطمینان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 10 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

‌در اواسط‌ دهه‌  1980، شرکت‌ موتورولا(MOTOROLA) به‌ تلاشی‌ گسترده‌ برای‌ بهبود کیفیت‌ و دستیابی‌ به‌ نقص‌ صفر در تولیدات‌ و خدمات‌ خود پرداخت. چنین‌ وضعیتی‌ را به‌عنوان‌ کیفیت‌ 6 سیگما نام‌ نهاد و یک‌ سیستم‌ سنجشی‌ ایجاد کرد که‌ عملکرد را به‌ سوی‌ کسب‌ رضایت‌ مشتری‌ به‌ عنوان‌ هدف‌ اصلی‌ سوق‌ می‌داد. سیگما حرف‌ هجدهم‌ از حروف‌ الفبای‌ یونانی‌ و اصطلاحی‌ در آمار است‌ که‌ به‌ نمایش‌ انحراف‌ از وضع‌ مطلوب‌ می‌پردازد. شش‌ سیگما را معادل‌ 4/3 نقص‌ در میلیون‌ تعریف‌ کردند و نقص‌ را هر چیز خارج‌ از رضایت‌ مشتری‌ نامیدند. شرکتهای‌ نمونه‌ آمریکایی، امروزه‌ درحد 3 یا 4 سیگما یا به‌ ترتیب‌ معادل‌ 66807 یا 6210 نقص‌ در میلیون‌ به‌ تولید می‌پردازند. برای‌ دستیابی‌ به‌ 6 سیگما، سازمان‌ به‌ کاهش‌ متغیرهای‌ اثرگذاری‌ بر ضایعات‌ موجود در فرایند می‌پردازد به‌نحوی‌ که‌ فرایندی‌ جدید و محصولی‌ نوین‌ در سطح‌ کیفیت‌ 6 سیگما حاصل‌ گردد. بهبود زمانی‌ تحقق‌ می‌یابد که‌ سیستم‌های‌ بهبود فرایند با انضباطی‌ کامل‌ و مبتنی‌ بر شیوه‌DMAIC اجرا گردد. عواملی‌ که‌ زیر چتر شش‌ سیگمای‌ شرکتها قرار می‌گیرند، متفاوتند.

کمربند مشکی: این‌ اصطلاح‌ به‌ رهبران‌ گروه‌ مسئول‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما اطلاق‌ می‌شود. کمربند مشکی‌ها یک‌ دوره‌ آموزشی‌ حداقل‌ 4 هفته‌ای‌ را سپری‌ می‌کنند و به‌ مدت‌ 2 سال‌ موظفند به‌طور تمام‌ وقت‌ به‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما بپردازند. هرچند واحد و سرپرستان‌ آنها نیز به‌ این‌ امر اشتغال‌ دارند، پاداش‌ تلاش‌ آنها، دستیابی‌ به‌ موفقیت‌ در پروژه‌های‌ بهبودی‌ است‌ که‌ به‌وسیله‌ آنها مدیریت‌ می‌شود. به‌طورکلی، نامزدهای‌ کمربند مشکی‌ به‌دلیل‌ مهارتهای‌ رهبری‌ و ارتباطشان‌ انتخاب‌ می‌شوند، اما این‌ انتخاب‌ می‌تواند به‌دلیل‌ تخصصشان‌ در مدیریت‌ پروژه‌ها باشد. مهمتر از همه‌ اینکه، آنان‌ باید عامل‌ تغییر باشند.

شورای‌ رهبری: مدیران‌ ارشد مسئول‌ تعریف‌ 6 سیگما برای‌ سازمان‌ هستند. مسئولیت‌های‌ اصلی‌ آنان‌ هدف‌گذاری‌ در سطح‌ شرکت‌ در راستای‌ استراتژی‌های‌ کسب‌وکار، تعیین‌ نحوه‌ و چگونگی‌ کسب‌ مزیت‌ در تحقق‌ نتایج‌ پروژه‌ها و در بعضی‌ موارد، تعریف‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما هستند.

کمربند سبز: به‌ اعضای‌ گروههای‌ بهبود 6 سیگما گفته‌ می‌شود که‌ بر روی‌ دانش‌ 6 سیگما کار می‌کنند. به‌طور نمونه، کمربند سبزها مسئول‌ اجرای‌ 6 سیگما در حوزه‌ وظایف‌ و مسئولیت‌های‌ خود هستند. آنها ممکن‌ است‌ به‌طور تمام‌ وقت‌ یا نیمه‌وقت‌ به‌ این‌ وظیفه‌ بپردازند و سپس‌ به‌ وظایف‌ اصلی‌ خود اشتغال‌ ورزیده‌ و آنها را به‌ اتمام‌ رسانند. کمربند مشکی‌ها عموماً‌ برگزارکننده‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ برای‌ کمربند سبزها هستند.

قهرمان: به‌ مدیران‌ ارشدی‌ گفته‌ می‌شود که‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما را انتخاب‌ و نظارت‌ می‌کنند. این‌ مسئولیت‌ قهرمان‌ است‌ تا از وجود منابع‌ موردنیاز اطمینان‌ حاصل‌ کرده، محدودیت‌های‌ موجود بر سر راه‌ بروز استعدادها را درهم‌ شکسته، کمک‌ و همراهی‌ سایرین‌ را در صورت‌ لزوم، برای‌ کسب‌ موفقیت‌ پروژه‌های‌ بهبود جلب‌ کنند. قهرمانان‌ معمولاً‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ چندروزه‌ را سپری‌ می‌کنند.

تئوری‌ اضطرار: فرایند تصمیم‌گیری‌ خاصی‌ برای‌ مواقع‌ اضطراری‌ است. این‌ تئوری‌ اولین‌بار توسط‌ الیاهوام‌گلدرات‌(ELIYAHU M.GOLDRATT) در کتابش‌ تحت‌ عنوان‌ <هدف> که‌ در سال‌ 1992 منتشر شد، طرح‌ گردید و اصولاً‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ تولید، زمانبندی‌ تولید و کنترل‌ موجودی‌ به‌کار می‌رود.

:DMAIC(این‌ واژه‌ اختصاری‌ با تلفظ‌DEH-MAY-IHK بیان‌ می‌شود) شامل‌ فرایند بهبود 5 مرحله‌ای‌ است‌ که‌ عموماً‌ توسط‌ شرکتها جهت‌ دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ 6 سیگما مورداستفاده‌ قرار می‌گیرد. این‌ مراحل‌ عبارتند از تعریف(‌DEFINE) ، سنجش‌ (MEASURE)، تجزیه‌وتحلیل‌ANALYZE) )، بهبود(IMPROVE) و کنترل‌ (CONTROL) بسیاری‌ از شرکتها که‌ فرایند بهبود را خود معرفی‌ می‌کنند مبتنی‌ بر مدل‌ DMAIC به‌ تطابق‌ یافتن‌ و هماهنگ‌ شدن‌ با مراحل‌ آن‌ می‌پردازند. همچنین‌DMADV اختصاری‌ است‌ برای‌ فرایند طراحی‌ در سطح‌ کیفیت‌ 6 سیگما، این‌ مراحل‌ عبارتند از تعریف(‌D) ، سنجش(‌M) ، تجزیه‌وتحلیل(‌A) ، طراحی‌(D) و ممیزی‌(VERIFY) . بعضی‌ از شرکتها نیز ازDFSS به‌جای‌DMADV برای‌ طراحی‌ 6 سیگمای‌ خود استفاده‌ می‌کنند .

بخش اول - شش سیگما( Six Sigma ) سیگما(σ ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است. سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ای است برای دقت فوق‌العاده در کاهش هزینه‌های کیفیت. استعاره‌ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می‌دهد. تعریف ( Six Sigma ) :شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرآیندهای کاری به میزان 4/3 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد . شش سیگما یک فلسفه است چون به کمک آن خطای کمتری در کار ایجاد میگردد ، یک اندازه گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری محصول , خدمت و فرآیند کمک میکند ، یک ابزار اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد میکند و در نهایت یک استراتژی تجاری است ، چون کیفیت بالا ، هزینه را کاهش میدهد . رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای( variation) سازمان و رسیدن به سطح 6 سیگما در کیفیت می باشد .شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد ( 1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد .منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیند ها است در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیگما فرآیند می باشد و نه افراد . تمرکز سازمان برای کشاندن سطح کل به سطح شش سیگما با تمرکز بر فرآیند آغاز می گردد لذا تدوین فرآیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است اهداف نهایی ( Six Sigma ) : اهداف شش سیگما در سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از : • افزایش سهم بازار • کاهش استراتژیک هزینه ها • رشد سود نهایی سیگمای فرایند سیگمای فرایند شاخصی است که قابلیت فرایند را با توجه به مشخصه های فرایند نشان می دهد . از آنجایی که سیگمای فرانید ، وجوه مشترکی با قابلیت فرایند دارد ، در موارد ذیل به کار می آید : • هرموقعیتی که بتوان میزان ضایعات در برآورده سازی مشخصات مورد نظر مشتری را حساب کرد .• در فرایند های چند مرحله ایی که دستیابی به یک معیار کلی از عملکرد فرایند مورد نظر باشد .درجه بندی سیگمای فرایند به صورت زیر است : '' شکل 1- سیگمای فرایند ''روش استاندارد تعیین DPMO ( تعداد قطعات خراب در یک میلیون فرصت خرابی ) ، استفاده از داده های واقعی فرایند و شمردن تعداد فرصت های خرابی است که خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود .(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذیل ، مقادیر خطا را بر حسب واحد بیان می دارد : '' شکل 2- در صد خطا در سیگمای فرایند ''هرگاه سازمانی به سطح شش سیگما برسد این به آن معنی است که حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . برای یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پائین تر و در نتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشیم از دید مشتریان ، حتی یک خرابی ، نشان دهنده مشکل است .چرخه DMAICچرخه DMAIC متدولوژی نتیجه گرایی می باشد که پروژه های شش سیگما برمبنای ان انجام می گیرند . بعبارتی ساده تر چرخه DMAIC روش سیستماتیک و منظمی ست برای حل مسائل و پیشبرد این دست از پروژه ها . DMAIC مخفف کلمات Define ( تعریف ) ، Measure ( اندازه گیری) ، Analyze ( تحلیل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( کنترل ) می باشد . چرخه DMAIC یک رویکرد ساخت یافته ، منسجم و همه جانبه برای بهبود فرایند است و شامل 5 فاز ذکر شده می باشد که هر فاز بطور منطقی همانطور که به فاز بعدی مرتبط است به فاز قبلی نیز مربوط می شود . دلیل دنبال کردن چنین متدولوژی منسجمی ، رسیدن به هدف متعالی شش سیگما با 3.4 واحد خرابی در میلیون می باشد . «شکل 3- چرخهDMAIC - D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control)»فازیک- Define ( تعریف )در فاز تعریف ، اهداف و مرزهای پروژه بر اساس دانش مجریان پروژه از اهداف تجاری سازمان ، نیازهای مشتری و فرایندی که برای رسیدن به سطح سیگما لازم است بهبود داده شود ، تعیین می گردد .ابزارهایی که اغلب در فاز تعریف استفاده می شوند عبارتند از :• منشور پروژه - charter : قراردادی است که بین رهبر سازمان و تیم پروژه در ابتدای پروژه ایجاد می شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاری ( تاثیر مالی ) ، تعریف مشکل ، تعریف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضای تیم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحویل پروژه و در نهایت پشتیبانی های مورد نیاز . • تحلیل ذی نفعان : برای کاهش مقاومت در برابر تغییرات هنگام پیاده سازی بهبود ها ، لازم است که خیلی سریع ، ذی نفعان پروژه مشخص شده و برنامه ای برای ارتباط با هر کدام از انها تدوین شود .• SIPOC : نقشه کلی فرایند است که شامل تامین کنندگان (Supplier) ، ورودیها (Input) ، فرایند (Process) ، خروجیها (Outputs) و مشتریان (Customers) می باشد . براساس خروجی فرایند در مورد کیفیت قضاوت می شود . کیفیت خروجی فرایند با تحلیل ورودیها و متغیرهای فرایند بهبود داده می شود .• صدای مشتری - VOC : صدای مشتری (voice of customer) ، برای توضیح نیازهای مشتری و درکی که مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به کار می رود . صدای مشتری برای شناسایی عوامل کلیدی اثر گذار در رضایت مشتری مورد استفاده قرار می گیرد . • نمودار وابستگی : نمودار وابستگی ابزاری است که اظهارات افراد را در گروههای مرتبط سازماندهی می کند .• مدل ‏کانو : تحلیل و درک نوع نیازمندیهای مشتری .• بازده کلی ( Rolled Throughput Yield ): روشی جهت تعیین بازده فرایند جاری .• درخت - CTQ : مشخصه های بحرانی کیفیت (Critical To Quality ) ابزاری است که صدای مشتری را به نیازمندی های کیفی محصول / خدمت تبدیل می کند در پایان فاز تعریف ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :• چرا این پروژه مهم است .• برای اینکه پروژه با موفقیت انجام شود باید به چه اهداف تجاری ( مالی ) برسد .• چه افرادی در پروژه مشارکت دارند ( حامیان پروژه- مشاوران – رهبر تیم و اعضا )• این پروژه با چه محدودیتهایی ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .• چه فرایند کلیدی در این پروژه دخیل است ( تامین کنندگان ، ورودی ، خروجیها ومشتریان – SIPOC )• میزان بازده فرایند جاری چیست .• نیازمندی های مشتری یا مشخصه های محصول تولیدی یا خدماتی چه چیزهایی هستند . فاز دو – Measure ( اندازه گیری)در فاز اندازه گیری ، هدف این است که با ایجاد درک واقعی از مشکلات و شرایط فرایند موجود ، مکان یا منابع مشکلات به دقت مشخص گردد این فعالیت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ایی که باید در فاز تحلیل ( فاز 3 ) بر انها تمرکز کرد کوچک تر شود بخش مهم فاز اندازه گیری محاسبه قابلیت پایه فرایند است و قابلیت فرایند ، معیاری است که به طور خلاصه میزان تغییرات مربوط به مشکلات مورد نظر مشتری در فرایند را بیان می کند . ابزار های مورد استفاده در فاز اندازه گیری : 1- برنامه جمع آوری داده ها ، 2- فرم های جمع آوری داده ها ، نمودارهای کنترل ،3 - نمودارهای فراوانی ، 4- گیج R7R ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- ماتریس اولویت بندی ، 7- FMEA ،8- قابلیت فرایند ،9- سیگمای فرایند ، 10- نمونه گیری ، 11- طبقه بندی و 12- نمودارهای سری های زمانی ( run chart ) در پایان فاز اندازه گیری ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :• مشکل یا مشکلات اصلی بطور مشخص چه چیزهایی هستند . • داده ها چه الگوئی را نشان داده اند .• قابلیت فعلی فرایند چیست . فاز سه – Analyze ( تحلیل)در فاز تحلیل ، تئوری هایی در مورد علل ریشه ای ایجاد شده و با استفاده از داده ها سنجیده می شوند و در نهایت علل ریشه ای مشکلات شناسایی می شوند . علل شناسایی شده ، پایه ای را برای ارائه راه حل ها در فاز بعدی ( فاز بهبود ) شکل می دهند .ابزارهای مورد استفاده در فاز تحلیل :1- نمودار وابستگی ،2- طوفان فکری ،3- نمودارهای علت و معلول ،4- نمودارهای کنترل ، 5- فرم های جمع آوری داده ، 6- برنامه جمع آوری داده ،7- طرح آزمایشات( DOE ) ، 8-نمودارهای جریان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار های فراوانی ، 10- آزمون های فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحلیل رگرسیون ،13- متدولوژی سطح پاسخ ، 14- نمونه گیری ،15- نمودارهای پراکنش ، 16- نمودارهای فراوانی طبقه بندی شده .در پایان فاز تحلیل ، تیم پروژه بایستی قادر باشد ضمن بیان عللی که در فاز بعدی ( بهبود ) بر آنها تمرکز خواهند کرد در مورد موارد زیر نیز باید به حامی پروژه( champion ) پاسخ گو باشد : • چه علل بالقوه ای شناسایی شده است .• بر روی چه عللی سرمایه گذاری صورت خواهد گرفت و چرا .• برای بررسی و تایید آن علل چه داده هایی جمع آوری شده است .• داده ها چطور تفسیر شده است . فاز چهار - Improve ( بهبود )در فاز بهبود برای عللی که در فاز قبل بررسی بررسی شد ، راه حل هایی ارائه می گردد ، این راه حل ها پیاده سازی شده و در نهایت نتایج آنها ارزیابی می گردند . در این مرحله بایستی با استفاده از داده ها نشان داده شود که راه حل های ارائه شده ، مشکلات را حل کرده ، و منجر به بهبود شده اند .ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود :1- طوفان فکری ، 2- اجماع ( توافق عمومی) ، 3- تکنیک های خلاقیت ، 4- جمع آوری داده ها ، 5- طرح آزمایشات ، 6- نمودارهای جریان ، 7- FMEA ، 8- آزمون های فرض ،9- ابزارهای برنامه ریزی ، 10- تحلیل ذی نفعان .در انتهای فاز بهبود ، تیم پروژه باید قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :• چه راه حل هایی شناسایی شده است • در انتخاب یک راه حل چه معیارهایی بکار برده شده است • راه حل های مختلف با استفاده از آن معیار ها چگونه امتیاز دهی شده است .• نحوه برنامه ریزی های انجام شده برای پیاده سازی راه حل ها چگونه است .فاز پنج - Control ( کنترل )در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمایشی اجرا شده است و برنامه ریزی های لازم برای اجرای راه حل به طور کامل انجام شده است . ارائه راه حل برای یک مشکل تنها بطور موقتی مشکل را برطرف می سازد . کاری که در فاز 5 یعنی فاز کنترل انجام می شود ، حصول اطمینان از حل مشکل و در نهایت اینکه روش های جدید به مرور زمان بهبود داده می شوند . ابزارهای مورد استفاده در فاز کنترل :1- نمودارهای کنترل ، 2- جمع آوری داده ، 3- نمودارهای جریان ، 4- نمودارهای فراوانی ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- نمودارهای کنترل کیفیت فرایند ، 7- استانداردسازی .در انتهای فاز کنترل تیم پروژه بایستی قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهند : • به کمک داده ها اثر بخشی راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقایسه نتایج واقعی با برنامه را مشخص نمایند . • چگونگی استاندارد سازی روش های جدید .• نحوه نظارت بر فرایند ها و چگونگی حصول اطمینان از مطلوب بودن نتایج حاصله .• یافته های کلیدی چه هستند و تیم برای بهبود های آتی چه پیشنهاداتی را ارائه می کنند . توجه : در خصوص چرخه ذکر این نکته ضروری است که شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نیست ، بلکه در اجرا یک پروژه شش سیگمایی ، در حالی که هنوز فاز تعریف به اتمام نرسیده ، می توانید فاز بهبود را با تکیه بر دانسته های اعضا تیم شروع کنید . یا اینکه گذر از فاز تعریف بمنزله بسته شدن این فاز نیم باشد بلکه در هر مرحله قادر خواهید بود فاز تعریف Define را مورد بانگری قرار دهید.شش سیگما SIX SIGMAروشکاهش خطا هاReduce variationتئوری1. فاز تعریف(define)2. فاز اندازه گیری (measure)