تحقیق در مورد شش سیکما و قابلیت اطمینان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 10 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

‌در اواسط‌ دهه‌  1980، شرکت‌ موتورولا(MOTOROLA) به‌ تلاشی‌ گسترده‌ برای‌ بهبود کیفیت‌ و دستیابی‌ به‌ نقص‌ صفر در تولیدات‌ و خدمات‌ خود پرداخت. چنین‌ وضعیتی‌ را به‌عنوان‌ کیفیت‌ 6 سیگما نام‌ نهاد و یک‌ سیستم‌ سنجشی‌ ایجاد کرد که‌ عملکرد را به‌ سوی‌ کسب‌ رضایت‌ مشتری‌ به‌ عنوان‌ هدف‌ اصلی‌ سوق‌ می‌داد. سیگما حرف‌ هجدهم‌ از حروف‌ الفبای‌ یونانی‌ و اصطلاحی‌ در آمار است‌ که‌ به‌ نمایش‌ انحراف‌ از وضع‌ مطلوب‌ می‌پردازد. شش‌ سیگما را معادل‌ 4/3 نقص‌ در میلیون‌ تعریف‌ کردند و نقص‌ را هر چیز خارج‌ از رضایت‌ مشتری‌ نامیدند. شرکتهای‌ نمونه‌ آمریکایی، امروزه‌ درحد 3 یا 4 سیگما یا به‌ ترتیب‌ معادل‌ 66807 یا 6210 نقص‌ در میلیون‌ به‌ تولید می‌پردازند. برای‌ دستیابی‌ به‌ 6 سیگما، سازمان‌ به‌ کاهش‌ متغیرهای‌ اثرگذاری‌ بر ضایعات‌ موجود در فرایند می‌پردازد به‌نحوی‌ که‌ فرایندی‌ جدید و محصولی‌ نوین‌ در سطح‌ کیفیت‌ 6 سیگما حاصل‌ گردد. بهبود زمانی‌ تحقق‌ می‌یابد که‌ سیستم‌های‌ بهبود فرایند با انضباطی‌ کامل‌ و مبتنی‌ بر شیوه‌DMAIC اجرا گردد. عواملی‌ که‌ زیر چتر شش‌ سیگمای‌ شرکتها قرار می‌گیرند، متفاوتند.

کمربند مشکی: این‌ اصطلاح‌ به‌ رهبران‌ گروه‌ مسئول‌ اجرای‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما اطلاق‌ می‌شود. کمربند مشکی‌ها یک‌ دوره‌ آموزشی‌ حداقل‌ 4 هفته‌ای‌ را سپری‌ می‌کنند و به‌ مدت‌ 2 سال‌ موظفند به‌طور تمام‌ وقت‌ به‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما بپردازند. هرچند واحد و سرپرستان‌ آنها نیز به‌ این‌ امر اشتغال‌ دارند، پاداش‌ تلاش‌ آنها، دستیابی‌ به‌ موفقیت‌ در پروژه‌های‌ بهبودی‌ است‌ که‌ به‌وسیله‌ آنها مدیریت‌ می‌شود. به‌طورکلی، نامزدهای‌ کمربند مشکی‌ به‌دلیل‌ مهارتهای‌ رهبری‌ و ارتباطشان‌ انتخاب‌ می‌شوند، اما این‌ انتخاب‌ می‌تواند به‌دلیل‌ تخصصشان‌ در مدیریت‌ پروژه‌ها باشد. مهمتر از همه‌ اینکه، آنان‌ باید عامل‌ تغییر باشند.

شورای‌ رهبری: مدیران‌ ارشد مسئول‌ تعریف‌ 6 سیگما برای‌ سازمان‌ هستند. مسئولیت‌های‌ اصلی‌ آنان‌ هدف‌گذاری‌ در سطح‌ شرکت‌ در راستای‌ استراتژی‌های‌ کسب‌وکار، تعیین‌ نحوه‌ و چگونگی‌ کسب‌ مزیت‌ در تحقق‌ نتایج‌ پروژه‌ها و در بعضی‌ موارد، تعریف‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما هستند.

کمربند سبز: به‌ اعضای‌ گروههای‌ بهبود 6 سیگما گفته‌ می‌شود که‌ بر روی‌ دانش‌ 6 سیگما کار می‌کنند. به‌طور نمونه، کمربند سبزها مسئول‌ اجرای‌ 6 سیگما در حوزه‌ وظایف‌ و مسئولیت‌های‌ خود هستند. آنها ممکن‌ است‌ به‌طور تمام‌ وقت‌ یا نیمه‌وقت‌ به‌ این‌ وظیفه‌ بپردازند و سپس‌ به‌ وظایف‌ اصلی‌ خود اشتغال‌ ورزیده‌ و آنها را به‌ اتمام‌ رسانند. کمربند مشکی‌ها عموماً‌ برگزارکننده‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ برای‌ کمربند سبزها هستند.

قهرمان: به‌ مدیران‌ ارشدی‌ گفته‌ می‌شود که‌ پروژه‌های‌ 6 سیگما را انتخاب‌ و نظارت‌ می‌کنند. این‌ مسئولیت‌ قهرمان‌ است‌ تا از وجود منابع‌ موردنیاز اطمینان‌ حاصل‌ کرده، محدودیت‌های‌ موجود بر سر راه‌ بروز استعدادها را درهم‌ شکسته، کمک‌ و همراهی‌ سایرین‌ را در صورت‌ لزوم، برای‌ کسب‌ موفقیت‌ پروژه‌های‌ بهبود جلب‌ کنند. قهرمانان‌ معمولاً‌ دوره‌های‌ آموزشی‌ چندروزه‌ را سپری‌ می‌کنند.

تئوری‌ اضطرار: فرایند تصمیم‌گیری‌ خاصی‌ برای‌ مواقع‌ اضطراری‌ است. این‌ تئوری‌ اولین‌بار توسط‌ الیاهوام‌گلدرات‌(ELIYAHU M.GOLDRATT) در کتابش‌ تحت‌ عنوان‌ <هدف> که‌ در سال‌ 1992 منتشر شد، طرح‌ گردید و اصولاً‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ تولید، زمانبندی‌ تولید و کنترل‌ موجودی‌ به‌کار می‌رود.

:DMAIC(این‌ واژه‌ اختصاری‌ با تلفظ‌DEH-MAY-IHK بیان‌ می‌شود) شامل‌ فرایند بهبود 5 مرحله‌ای‌ است‌ که‌ عموماً‌ توسط‌ شرکتها جهت‌ دستیابی‌ به‌ کیفیت‌ 6 سیگما مورداستفاده‌ قرار می‌گیرد. این‌ مراحل‌ عبارتند از تعریف(‌DEFINE) ، سنجش‌ (MEASURE)، تجزیه‌وتحلیل‌ANALYZE) )، بهبود(IMPROVE) و کنترل‌ (CONTROL) بسیاری‌ از شرکتها که‌ فرایند بهبود را خود معرفی‌ می‌کنند مبتنی‌ بر مدل‌ DMAIC به‌ تطابق‌ یافتن‌ و هماهنگ‌ شدن‌ با مراحل‌ آن‌ می‌پردازند. همچنین‌DMADV اختصاری‌ است‌ برای‌ فرایند طراحی‌ در سطح‌ کیفیت‌ 6 سیگما، این‌ مراحل‌ عبارتند از تعریف(‌D) ، سنجش(‌M) ، تجزیه‌وتحلیل(‌A) ، طراحی‌(D) و ممیزی‌(VERIFY) . بعضی‌ از شرکتها نیز ازDFSS به‌جای‌DMADV برای‌ طراحی‌ 6 سیگمای‌ خود استفاده‌ می‌کنند .

بخش اول - شش سیگما( Six Sigma ) سیگما(σ ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است. سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ای است برای دقت فوق‌العاده در کاهش هزینه‌های کیفیت. استعاره‌ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می‌دهد. تعریف ( Six Sigma ) :شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرآیندهای کاری به میزان 4/3 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد . شش سیگما یک فلسفه است چون به کمک آن خطای کمتری در کار ایجاد میگردد ، یک اندازه گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری محصول , خدمت و فرآیند کمک میکند ، یک ابزار اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد میکند و در نهایت یک استراتژی تجاری است ، چون کیفیت بالا ، هزینه را کاهش میدهد . رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای( variation) سازمان و رسیدن به سطح 6 سیگما در کیفیت می باشد .شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد ( 1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد .منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیند ها است در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیگما فرآیند می باشد و نه افراد . تمرکز سازمان برای کشاندن سطح کل به سطح شش سیگما با تمرکز بر فرآیند آغاز می گردد لذا تدوین فرآیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است اهداف نهایی ( Six Sigma ) : اهداف شش سیگما در سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از : • افزایش سهم بازار • کاهش استراتژیک هزینه ها • رشد سود نهایی سیگمای فرایند سیگمای فرایند شاخصی است که قابلیت فرایند را با توجه به مشخصه های فرایند نشان می دهد . از آنجایی که سیگمای فرانید ، وجوه مشترکی با قابلیت فرایند دارد ، در موارد ذیل به کار می آید : • هرموقعیتی که بتوان میزان ضایعات در برآورده سازی مشخصات مورد نظر مشتری را حساب کرد .• در فرایند های چند مرحله ایی که دستیابی به یک معیار کلی از عملکرد فرایند مورد نظر باشد .درجه بندی سیگمای فرایند به صورت زیر است : '' شکل 1- سیگمای فرایند ''روش استاندارد تعیین DPMO ( تعداد قطعات خراب در یک میلیون فرصت خرابی ) ، استفاده از داده های واقعی فرایند و شمردن تعداد فرصت های خرابی است که خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود .(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذیل ، مقادیر خطا را بر حسب واحد بیان می دارد : '' شکل 2- در صد خطا در سیگمای فرایند ''هرگاه سازمانی به سطح شش سیگما برسد این به آن معنی است که حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . برای یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پائین تر و در نتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشیم از دید مشتریان ، حتی یک خرابی ، نشان دهنده مشکل است .چرخه DMAICچرخه DMAIC متدولوژی نتیجه گرایی می باشد که پروژه های شش سیگما برمبنای ان انجام می گیرند . بعبارتی ساده تر چرخه DMAIC روش سیستماتیک و منظمی ست برای حل مسائل و پیشبرد این دست از پروژه ها . DMAIC مخفف کلمات Define ( تعریف ) ، Measure ( اندازه گیری) ، Analyze ( تحلیل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( کنترل ) می باشد . چرخه DMAIC یک رویکرد ساخت یافته ، منسجم و همه جانبه برای بهبود فرایند است و شامل 5 فاز ذکر شده می باشد که هر فاز بطور منطقی همانطور که به فاز بعدی مرتبط است به فاز قبلی نیز مربوط می شود . دلیل دنبال کردن چنین متدولوژی منسجمی ، رسیدن به هدف متعالی شش سیگما با 3.4 واحد خرابی در میلیون می باشد . «شکل 3- چرخهDMAIC - D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control)»فازیک- Define ( تعریف )در فاز تعریف ، اهداف و مرزهای پروژه بر اساس دانش مجریان پروژه از اهداف تجاری سازمان ، نیازهای مشتری و فرایندی که برای رسیدن به سطح سیگما لازم است بهبود داده شود ، تعیین می گردد .ابزارهایی که اغلب در فاز تعریف استفاده می شوند عبارتند از :• منشور پروژه - charter : قراردادی است که بین رهبر سازمان و تیم پروژه در ابتدای پروژه ایجاد می شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاری ( تاثیر مالی ) ، تعریف مشکل ، تعریف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضای تیم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحویل پروژه و در نهایت پشتیبانی های مورد نیاز . • تحلیل ذی نفعان : برای کاهش مقاومت در برابر تغییرات هنگام پیاده سازی بهبود ها ، لازم است که خیلی سریع ، ذی نفعان پروژه مشخص شده و برنامه ای برای ارتباط با هر کدام از انها تدوین شود .• SIPOC : نقشه کلی فرایند است که شامل تامین کنندگان (Supplier) ، ورودیها (Input) ، فرایند (Process) ، خروجیها (Outputs) و مشتریان (Customers) می باشد . براساس خروجی فرایند در مورد کیفیت قضاوت می شود . کیفیت خروجی فرایند با تحلیل ورودیها و متغیرهای فرایند بهبود داده می شود .• صدای مشتری - VOC : صدای مشتری (voice of customer) ، برای توضیح نیازهای مشتری و درکی که مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به کار می رود . صدای مشتری برای شناسایی عوامل کلیدی اثر گذار در رضایت مشتری مورد استفاده قرار می گیرد . • نمودار وابستگی : نمودار وابستگی ابزاری است که اظهارات افراد را در گروههای مرتبط سازماندهی می کند .• مدل ‏کانو : تحلیل و درک نوع نیازمندیهای مشتری .• بازده کلی ( Rolled Throughput Yield ): روشی جهت تعیین بازده فرایند جاری .• درخت - CTQ : مشخصه های بحرانی کیفیت (Critical To Quality ) ابزاری است که صدای مشتری را به نیازمندی های کیفی محصول / خدمت تبدیل می کند در پایان فاز تعریف ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :• چرا این پروژه مهم است .• برای اینکه پروژه با موفقیت انجام شود باید به چه اهداف تجاری ( مالی ) برسد .• چه افرادی در پروژه مشارکت دارند ( حامیان پروژه- مشاوران – رهبر تیم و اعضا )• این پروژه با چه محدودیتهایی ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .• چه فرایند کلیدی در این پروژه دخیل است ( تامین کنندگان ، ورودی ، خروجیها ومشتریان – SIPOC )• میزان بازده فرایند جاری چیست .• نیازمندی های مشتری یا مشخصه های محصول تولیدی یا خدماتی چه چیزهایی هستند . فاز دو – Measure ( اندازه گیری)در فاز اندازه گیری ، هدف این است که با ایجاد درک واقعی از مشکلات و شرایط فرایند موجود ، مکان یا منابع مشکلات به دقت مشخص گردد این فعالیت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ایی که باید در فاز تحلیل ( فاز 3 ) بر انها تمرکز کرد کوچک تر شود بخش مهم فاز اندازه گیری محاسبه قابلیت پایه فرایند است و قابلیت فرایند ، معیاری است که به طور خلاصه میزان تغییرات مربوط به مشکلات مورد نظر مشتری در فرایند را بیان می کند . ابزار های مورد استفاده در فاز اندازه گیری : 1- برنامه جمع آوری داده ها ، 2- فرم های جمع آوری داده ها ، نمودارهای کنترل ،3 - نمودارهای فراوانی ، 4- گیج R7R ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- ماتریس اولویت بندی ، 7- FMEA ،8- قابلیت فرایند ،9- سیگمای فرایند ، 10- نمونه گیری ، 11- طبقه بندی و 12- نمودارهای سری های زمانی ( run chart ) در پایان فاز اندازه گیری ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :• مشکل یا مشکلات اصلی بطور مشخص چه چیزهایی هستند . • داده ها چه الگوئی را نشان داده اند .• قابلیت فعلی فرایند چیست . فاز سه – Analyze ( تحلیل)در فاز تحلیل ، تئوری هایی در مورد علل ریشه ای ایجاد شده و با استفاده از داده ها سنجیده می شوند و در نهایت علل ریشه ای مشکلات شناسایی می شوند . علل شناسایی شده ، پایه ای را برای ارائه راه حل ها در فاز بعدی ( فاز بهبود ) شکل می دهند .ابزارهای مورد استفاده در فاز تحلیل :1- نمودار وابستگی ،2- طوفان فکری ،3- نمودارهای علت و معلول ،4- نمودارهای کنترل ، 5- فرم های جمع آوری داده ، 6- برنامه جمع آوری داده ،7- طرح آزمایشات( DOE ) ، 8-نمودارهای جریان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار های فراوانی ، 10- آزمون های فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحلیل رگرسیون ،13- متدولوژی سطح پاسخ ، 14- نمونه گیری ،15- نمودارهای پراکنش ، 16- نمودارهای فراوانی طبقه بندی شده .در پایان فاز تحلیل ، تیم پروژه بایستی قادر باشد ضمن بیان عللی که در فاز بعدی ( بهبود ) بر آنها تمرکز خواهند کرد در مورد موارد زیر نیز باید به حامی پروژه( champion ) پاسخ گو باشد : • چه علل بالقوه ای شناسایی شده است .• بر روی چه عللی سرمایه گذاری صورت خواهد گرفت و چرا .• برای بررسی و تایید آن علل چه داده هایی جمع آوری شده است .• داده ها چطور تفسیر شده است . فاز چهار - Improve ( بهبود )در فاز بهبود برای عللی که در فاز قبل بررسی بررسی شد ، راه حل هایی ارائه می گردد ، این راه حل ها پیاده سازی شده و در نهایت نتایج آنها ارزیابی می گردند . در این مرحله بایستی با استفاده از داده ها نشان داده شود که راه حل های ارائه شده ، مشکلات را حل کرده ، و منجر به بهبود شده اند .ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود :1- طوفان فکری ، 2- اجماع ( توافق عمومی) ، 3- تکنیک های خلاقیت ، 4- جمع آوری داده ها ، 5- طرح آزمایشات ، 6- نمودارهای جریان ، 7- FMEA ، 8- آزمون های فرض ،9- ابزارهای برنامه ریزی ، 10- تحلیل ذی نفعان .در انتهای فاز بهبود ، تیم پروژه باید قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :• چه راه حل هایی شناسایی شده است • در انتخاب یک راه حل چه معیارهایی بکار برده شده است • راه حل های مختلف با استفاده از آن معیار ها چگونه امتیاز دهی شده است .• نحوه برنامه ریزی های انجام شده برای پیاده سازی راه حل ها چگونه است .فاز پنج - Control ( کنترل )در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمایشی اجرا شده است و برنامه ریزی های لازم برای اجرای راه حل به طور کامل انجام شده است . ارائه راه حل برای یک مشکل تنها بطور موقتی مشکل را برطرف می سازد . کاری که در فاز 5 یعنی فاز کنترل انجام می شود ، حصول اطمینان از حل مشکل و در نهایت اینکه روش های جدید به مرور زمان بهبود داده می شوند . ابزارهای مورد استفاده در فاز کنترل :1- نمودارهای کنترل ، 2- جمع آوری داده ، 3- نمودارهای جریان ، 4- نمودارهای فراوانی ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- نمودارهای کنترل کیفیت فرایند ، 7- استانداردسازی .در انتهای فاز کنترل تیم پروژه بایستی قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهند : • به کمک داده ها اثر بخشی راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقایسه نتایج واقعی با برنامه را مشخص نمایند . • چگونگی استاندارد سازی روش های جدید .• نحوه نظارت بر فرایند ها و چگونگی حصول اطمینان از مطلوب بودن نتایج حاصله .• یافته های کلیدی چه هستند و تیم برای بهبود های آتی چه پیشنهاداتی را ارائه می کنند . توجه : در خصوص چرخه ذکر این نکته ضروری است که شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نیست ، بلکه در اجرا یک پروژه شش سیگمایی ، در حالی که هنوز فاز تعریف به اتمام نرسیده ، می توانید فاز بهبود را با تکیه بر دانسته های اعضا تیم شروع کنید . یا اینکه گذر از فاز تعریف بمنزله بسته شدن این فاز نیم باشد بلکه در هر مرحله قادر خواهید بود فاز تعریف Define را مورد بانگری قرار دهید.شش سیگما SIX SIGMAروشکاهش خطا هاReduce variationتئوری1. فاز تعریف(define)2. فاز اندازه گیری (measure)

ارائه طرح سکان جدید و افزایش قابلیت مانور کشتی

هدف از داشتن سطوح کنترلی در کشتی کنترل حرکات آن است.سطح کنترلی می تواند به طور کامل از یک تک صفحه محرک و یا ترکیبی از قسمت های محرک و ثابت ساخته شده باشد.

مختصات و قابلیت دستگاه سانترال (مرکز تلفن ) Panasonic 60 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 71

مختصات و قابلیت دستگاه سانترال (مرکز تلفن ) Panasonic :

واژه سانترال در واقع همان کلمه central به معنای مرکز یا مرکزی است که در فارسی به غلط اینگونه تلفظ می شود. همان گونه که از نام اینگونه دستگاهها پیداست . این دستگاهها نوعی مرکزیت به خطوط پراکنده تلفن که در یک سازمان موجود است را می دهد . همچنین راهبری تمامی خطوط را به عهده می گیرد ؛ تا تمامی تماس ها به طور منظم انجام شود.

این دستگاهها پله پله راه ترقی را طی نموده ته به چنین وضعیتی رسیده اند و انواع مختلف را دارند. این دستگاهها بنا به نوع گستردگی از سه شماره به چهار شماره هستند.

قابلیت دستگاه :

1- قابلیت توسعه

2- قابلیت گویا کردن

3- قابلیت چاپ ریز شماره ها و رویت آنها

4- قابلیت لینک کردن

1- این دستگاه از قابلیت توسعه برخوردار است یعنی اینکه هرگاه سازمان دارای دوایر و اتاق های بیشتری شده و نیاز به خط تلفن داشت ؛ می توان ان را توسعه داد . که چننچه تعداد کارت های موجود در یک کنسول افزایش یافت میتوان حتی یک کنسول به ان اضافه کرد که حداکثرِ کنسول برای توسعه یک مرکز تلفن ، سه کنسول است .

نمونه یک دستگاه دو کنسول

2- با اضافه کردن یک کارت دیزا به این دستگاه می توان کلیه خطوط را به صورت گویا در آورد ؛ یعنی اینکه به محض تماس از بیرون ، یک اپراتور به طور خودکار متقاضیان (دانشجویان ) را راهنمایی می کند تا با واحد مربوطه تماس حاصل نمایند .

نمونه یک کارت دیزا

3- با نصب کردن نرم افزار بلینک بر روی این دستگاه می توان تمامی تماس های بین خطوط درون سازمان و همچنین به خارج از سازمان را مشاهده نمود و همچنین در صورت لزوم ذخیره و یا به صورت ریز سیاهه آن را چاپ کرد. این نرم افزار بیشتر جهت کنترل تماس ها مورد استفاده قرار می گیرد تا حجم تماسها اندازه گیری شده و به طور مثال به واحد پر کار، خط دیگری واگذار شود.

4- این قابلیت که بهترین و مهمترین قابلیت این دستگاه نیز می باشد به شرح زیر می باشد :

یک لینک E1 PRI از مخابرات خریداری خواهد شد و به دستگاه وصل خواهد شد. پس از ان یک کارت PRI بر روی دستگاه نصب خواهد شد . این کارت یک خطِ PRI راکه از مخابرات آمده را به ده برابر افزایش خواهد داد . بدین ترتیب اگر 30 خط به یک سازمان واگذار شود با کمک این کارت و دستگاه به 300 خط افزایش خواهد یافت که این در نوع کم نظیر است ؛ واگذاری 300 خط مستقیم به دوایر در حالی که ظرفیت واقعی 30 خط است بسیاری از مشکلات یک ارگان را حل خواهد کرد. البته شایان ذکر است که این کار هزینه بسیار بالایی خواهد داشت ولی این موضوع را هم باید در نظر داشت که هیچگاه شرکت مخابرات به یک سازمان دولتی 300 خط را واگذار نخواهد کرد.

نمونه یک کارت PRI

معایب و محاسن پروژه

مراکز تلفن به گونه ای هستند که درون خود سیستم های پیچیده ای جای داده اند در واقع تقسیم کردن خطوط خود نشان از تکنولوژی اینگونه دستگاههااست . همین تکنولوژی پیچیده و سیستم بالای این دستگاه نشان از اشغال کردن جای بسیار زیاد برای اینگونه دستگاهها هستند . نوع ایرانی این دستگاه ها همین گونه است یک جعبه فلزی با طول و عرض 2 در 1 متر و وزن بسیار زیاد و ایجاد صداهای خسته کننده و همچنین یک منبع تغذیه مشابه و وزن در حدود 200 کیلو که مکان بسیار زیادی را اشغال می کنند . اما در نوع خارجی و از مارک پاناسونیک این حجم از دستگاه به یک جعبه پلاستیکی حداکثر 10 کیلویی که طول و عرض آن 40 در 30 سانتیمتر است ، تبدیل می شود و همچنین منیع تغذیه آن یک باطری کوچک خودرو یا یک UPS کوچک خواهد بود .

دستگــاه پیشرفته پاناسونیک

نمونه یک UPS

لذا خواهیم دید که فضای اشغال شده توسط این دو نوع دستگاه قابل مقایسه نیست . در نوع ایرانی و قدیمی این دستگاه حتما باید یک اتاق مختص این مراکز تلفن قرار داده می شد ولی اکنون و با این تکنولوژی جدید د رهر اداره ای و یا اتاقی می توان آن را جا داد . چرا که فضایی را اشغال نمی کند . این دستگاه جدید را می توان در اتاق منشی و یا هر کارمند دیگر و یا حتی رئیس اداره و در کنا ر میز ان تعبیه نمود .

در ضمن در نوع قدیمی سیستم ها ی داخلی اغلب دو شماره اند و یا حداکثر سه شماره اند . که این حداکثر ظرفیت یک سیستم را نشان می دهد . یعنی در دو شماره ای هی حداکثر 99 داخلی را می توانیم داشته باشیم و در سه شماره ای ها حد اکثر 999 داخلی را می توانیم داشته باشیم . اما در انواع جدید و خارجی داخلی های 4شماره ای قابل نصب بود .

دوربین مداربسته

مقدمه

سیستم های نظارت تصویری از سالیان پیش به عنوان ابزاری مهم در بحث نظارت و ایجاد امنیت مورد استفاده قرار گرفته اند . با توجه به سابقه طولانی این سیستم ها،

قابلیت اعتماد سیستم های قدرت

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 35

1-5- مفاهیم کلی:

با توجه به مباحث بخش 1-2 فاصله زمانی برای سیستم قدرت به دو ناحیه تقسیم می شود:

فاز اجرایی که موضوع بخش 4-2 بود و فاز عملکرد ، در عملکرد سیستمهای قدرت ، بار باید تخمین زده شود و بر اساس آن تولید باید برنامه ریزی شود . ذخیره تولید نیز باید به منظور محاسبه تخمین بار ، بر نامه ریزی شود وقتی که این ظرفیت برنامه ریزی می شود و مشخص می گردد اپراتور برای بازده های زمانی به منظور تامین توان خروجی مورد نیاز دیگر نیروگاهها را اختصاص می دهد: در این مواقع ممکن است چندین ساعت واحد های حرارتی مورد استفاده قرار گیرد . در حالی که برای دقایق کمی توربین های گازی و یا واحد های هیدروالکتریکی بکار گیری شوند ظرفیت ذخیره شد که همزمان شده و آماده بالاتر بردن بار است عموماً به عنوان ذخیره چرخان شناخته شده است . روشهای هماهنگ و واقع بینانه تر ممکن است بر پایه روشهای احتمالات استوار باشد.

یک اندیس ریسک که بر پایه احتمالات استوار باشد قادر است که یک مقایسه خوب بین استراتژی تغییرات عملکرد و استراتژی اقتصادی نظیر آن انجام دهد. چندین روش [ 2 و1 ] ، برای ارزیابی اندیس های خطر پذیری پیشنهاد شده و در این بخش شرح داده خواهند شد. بطور کلی دو مقدار ریسک (خطر) محاسبه می شود: ریسک (خطر) به مدار آوردن واحد ها و پاسخ خطر ریسک به مدار آوردن واحدها بسته به ارزیابی خود آن واحد هاست در حالی که ریسک پاسخگویی مربوط به بخش بار آن واحد است . سطح قابل قبول ریسک و تصمیم گیری مدیریت بر پایه فاکتور های اقتصادی می باشد.

2-5- روش PJM

1-2-5- مفاهیم :

روش PJM [3 ] در سال 1963 به عنوان ابزاری برای ارزیابی تجهیزات شبکه انتقال قدرت پنسیلوانیا – نیوجرسی – ما ریلند ( آمریکا) بکار رفت.

اساس روش PJM محاسبه احتمال تولید کافی یا از کار افتادگی برای ارضا کردن توان مورد انتظار در یک دوره زمانی است که تولید نمی تواند جایگزین بشود این دوره زمانی به عنوان زمان هدایت شناخته می شود اپراتور باید زمان هدایت (t=o ) تصمیم بگیرد که او آیا می تواند واحدی تا این زمان سپری شود به مدار بیاورد یا نه ؟ بنابراین ریسک ، فقط اندیس ریسک مربوط به تولید یا عدم تولید بار در وره زمانی نشان می دهد این روش نمایش سیستم را ساده تر می کند هر واحد بصورت دو حالت سر پا و از کار افتاده نمایش داده می شود.

2-2-5- نرخ جایگزینی واحد خارج شده ( OPR )

در سیستمهای مهندسی نشان داده شده ( بخش 2-2-9- ) که اگر نرخهای خروج و تعمیر بصورت نمایی باشد احتمال مال خروج واحد در زمان T بصورت زیر داده می شود:

(1-5) (μ+λ )- P(down) =

اگر از پروسه تعمیر صرفنظر شود یعنی O μ معادله 1-5 بصورت زیر در می آید:

(2-5) T -λ 1-e = P(down)

سرانجام اگر 1 >> T λ که در حالت کلی برای مدت کوتاه در سمت راست معادله بصورت زیر است:

(3-5 ) T λ = P(down)

معادله (3-5) به عنوان نرخ جایگزین برای قطع برق (ORR ) شناخته می شود و احتمالی را نشان می دهد که واحد از کار بیفتد و در طول مدت زمان T جایگزین نشود.

به این نکته باید توجه شود که مقدار (ORR ) دارای توزیع نمایی می باشد اگر این توزیع نامناسب باشد (ORR ) با استفاده از مفاهیم مشابه و توزیع مناسب ارزیابی می شود.

ORR با نرخ نیروی خروجی بطور مستقیم متناسب است فرق آن ها این است که ORR دارای خصوصیات ثابت برای واحد نیست زیرا وابسته به مدت زمان می باشد.

3-2-5- مدل تولید

مدل تولید مورد نیاز برای روش PJ M جدول احتمال ظرفیت قطعی است که از تکنینکهای مشابه در فصل دوم برای توصیف آن استفاده شد. تنها تفاوت در ارزیابی این است که ORR مربوط به هر واحد به جای FOR استفاده می شود سیستم A را در نظر بگیرید که شامل واحد های 2*60MW, 2*10MW, 3*20MW می باشد فرض کنید هر کدام از واحد های حرارتی دارای نرخ از کار افتادگی به صورت جدول 1-5 باشند .

ORR مربوط به واحد برای زمانها گذر 4, 2, 1 در جدول 1-5 نشان داده شده اند.

واحد های این سیستم از تکنیکهای شرح داده شده در فصل 2 استفاده می کنند و مقادیر ORR در جدول 1-5 نشان داده شده است جدول احتمال ظرفیت قطعی برای سیستم A در جدول 2-5 آمده و دو ستون باقیمانده در جدول 2-5 به شرح زیر است:

سیستم B اساساً شبیه A است اما یکی از واحد های حرارتی 60MW به وسیله واحد 60MW (هیدرو) ترکیبی جایگزین شده است که دارای نرخ از کار افتادگی 1f/gr برای ORR معادل 0.000228 برای زمان گذر 2 ساعت ) اساساً واحد های سیکل ترکیبی( هیدرو ) نرخ از کار افتادگی کمتری نسبت به واحد های حرارتی دارند.

سیستم –C این سیستم دارای واحد های 10 MW × 20 که دارای ORR معادل واحدهای 10MW در سیستم می باشد.

اصل عدم قابلیت استناد به ایرادات در اسناد تجاری 30

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 30

اصل عدم قابلیت استناد به ایرادات در اسناد تجاری

چکیده:

این مقاله کوششی است برای تعریف و تبیین «اصل عدم استناد به ایرادات در اسناد تجاری» خارج از چارچوب یک نظام قانونی خاص که در این باره، مطالبی در زمینه مفهوم، مبنا و قلمرو اصل بیان می‏شود. سپس به جایگاه این اصل در حقوق ایران اشاره می‏شود؛ به این بیان که حقوق خصوصی ایران به طور کلی بر ایده حمایت از مالک متکی بوده و اصل عدم قابلیت استناد به ایرادات در محدوده اسناد تجاری، فاقد دلیل قانونی می‏باشد و رویه قضایی نیز نسبت به آن متزلزل است. از این‏رو، دکترین تنها دلیل اثبات اصل در حقوق ایران است و برای تعیین قلمرو این اصل در حقوق ایران، کنوانسیون 1930م. ژنو مناسب‏ترین قاعده به‏منظور جبران سکوت مقنّن است.

در بخش پایانی مقاله، شرایط تحقّق اصل و استثنائات آن در پنج مورد بیان می‏شود.

مقدّمه

«قابلیت انتقال‏پذیر بودن حقوق مالی» همواره متضمن یک شرط بدیهی با عنوان «وجود حق» است؛ به عبارت دیگر، حقی را که نیست، نمی‏توان به دیگری منتقل کرد؛ هر چند که دو طرف آن را اراده کرده باشند.(1)

در حقوق مدنی، اعم از سیستمهای حقوقی نوشته شده و یا نظام «کامن‏لا» طبق یک قاعده عمومی در قراردادها «در تمامی موارد انتقال حقوق، انتقال‏گیرنده نمی‏تواند بیش از حقوقی که انتقال‏دهنده داشته، حقوقی را دارا شود». این قاعده که در قوانین صریحا ذکر نگردیده، بر پایه این فکر منطقی استوار است که هیچ‏کس نمی‏تواند حقوقی را که به وی تعلّق ندارد، انتقال دهد و براساس قاعده حقوقی کاملاً شناخته شده «کسی که مالک چیزی نیست، نمی‏تواند آن را به دیگری انتقال دهد»(2) توصیف می‏شود.

تحمّل آثار این اصل عقلانی، هنگام برخورد با ضرورتهای زندگی اجتماعی انسان، به‏ویژه در بعد اقتصادی، دشوار می‏نماید. درست است که لازمه انتقال حق، وجود حق است، امّا در بسیاری از اوقات، وضعیت ظاهری به گونه‏ای است که انتقال‏گیرنده با اعتماد کامل به وضع موجود، حقّی را که غیر موجود است، موجود پنداشته و در ازای آن، عِوضی را می‏پردازد؛ در این صورت، اعتماد انتقال‏گیرنده به وضع ظاهر، حقّ غیر موجود را موجود نمی‏کند، امّا زمینه‏های تمایل به این عقیده را فراهم می‏کند که اشخاصِ زمینه‏ساز این اعتماد، در مقابل انتقال‏گیرنده مسئولیتی را عهده‏دار شوند که معادل با حقّ غیر موجود است.

این تمایل اگرچه از انتقال‏گیرنده حمایت می‏کند، متقابلاً منجر می‏شود به مسئول شناخته شدن کسانی که با وجود دخالت داشتن در ایجاد وضع ظاهر، به هیچ‏وجه مرتکب تقصیری نشده‏اند؛ مثلاً در فرض خیانت امین و فروش مورد امانت به غیر، مالک، حقی بر مال فروخته‏شده ندارد و تنها می‏تواند از امین مطالبه خسارت کند؛ بدین‏ترتیب، گرایش به هر عقیده، مستلزم تحمیل زیان و مسئولیت به یکی از دو طرف است، یعنی مالک حقیقی و دارنده فعلی. از این رو، باید در تقابل منافع و حقوق مالک حقیقی و اعتمادکننده به وضع ظاهر، یکی را بر دیگری ترجیح داد.

بدون شک در فرضی که مالک در ایجاد وضع ظاهر مرتکب تقصیر شده است، می‏توان پذیرفت که حمایت از اعتمادکننده به وضع ظاهر به عدالت نزدیک‏تر است، امّا در فرض مخالف، هیچ دلیلی بر ترجیح یکی از این دو وجود ندارد. در این حال، آنچه قانون‏گذاران را به سمت صحیح راهنمایی می‏کند، لزوما توجه به حقوق یکایک اشخاص نیست، بلکه باید مصالح جامعه را به عنوان یک موجود مستقل از اعضای خود در نظر گرفته و مصلحت کلی جامعه را ملاک ترجیح قرار دهند.

تشخیص این مصلحت، خود موضوع مطالعه و تحقیقی مستقل است که لااقل تلفیق عقاید اقتصاددانان و حقوق‏دانان را می‏طلبد، اما فرض مسلّم آن است که در مورد «پول»، ضرورتا راهی جز مالک شناختن گیرنده پول وجود ندارد، هر چند که نقل و انتقالات قبلی باطل بوده باشد؛ چرا که در غیر این صورت، ترویج این سند به عنوان وسیله‏ای ساده و مطمئن در مبادلات اقتصادی میسّر نخواهد بود؛ بنابراین، حکومت اصل عدم قابلیت استناد به ایرادات در مورد پول، از بدیهیات است و به گونه‏ای در اذهان رسوخ کرده که در بادی امر خلاف قاعده بودن آن در نظر مجسّم نمی‏گردد. امّا وضع در مورد اسناد تجاری جانشین پول بیشتر محل تأمل است.

اسناد تجاری جانشین پول (با اسناد تجاری به مفهوم خاص) معرّف حقّ دینی حال یا با وعده کوتاه‏مدت است که موضوع آن، مقدار معینی پول است که چک، سفته و برات از مصادیق بارز آن به شمار می‏آید. بازرگانان و اقتصاددانان همواره علاقه‏مندند که اسناد مذکور بتواند در رونق معاملات اعتباری و نقل و انتقال آسان و امن ثروت، نقش مهمی را ایفا کند.(3) از این رو، در جریان تحوّل و تکامل قواعد حاکم بر اسناد تجاری، بخشی از خواصّ پول به این اسناد سرایت کرده است؛ از جمله اینکه پذیرنده این اسناد باید اطمینان داشته باشد که عدم صحّت نقل و انتقالات پیشین سند (انتقال طلب) در حقوق وی تأثیری نخواهد داشت؛ زیرا در غیر این صورت، انتقالات متعدّد سند تجاری به تضعیف و تزلزل بیشتر موقعیت دارنده آن منجر می‏شود.(4) این ویژگی، در حقوق فرانسه به «اصل یا قاعده عدم قابلیت استناد به ایرادات» معروف است که در ادبیات حقوقی ایران، افرادی آن را به «اصل عدم توجه به ایرادات» ترجمه کرده و به کار برده‏اند.

از آنجا که ارزش پول، قائم به خود و قدرت حاکم است و این قابلیت را دارد که هر آن می‏تواند با هر کالایی مبادله شود و دارنده آن از اعتماد و اطمینان کامل برخوردار است، اما اسناد تجاری که نقش پول را به عهده دارد، این درجه از اعتماد و اطمینان را فاقد است. دارنده سند تجاری که در سررسید برای مطالبه وجه آن مراجعه می‏کند، ممکن است از طرف مدیون با ایراد فسخ معامله یا پرداخت وجه مواجه شود، حال آنکه پول، در گردش خود، دارنده را با هیچ‏گونه ایراد و اعتراضی مواجه نمی‏کند؛ لذا به منظور اینکه اسناد