تحقیق در مورد الگوی شایستگی مدیران

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 5 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

الگوی شایستگی مدیران

 هما غفوریان

  توجه به لیاقت و شایستگی افراد در کار را شاید بتوان با قدمت تاریخ پیدایش دولتهادر جهان مقارن دانست آمار ارزیابی شایستگی و لیاقت به طور علمی و آماری و با استفاده از روشها و فنون روانشناختی ، عمری بیش از یک قرن ندارد.(1)

شناخت ابعاد شایستگیهای مدیریتی ، برای توسعه و برای ارزیابی مدیران یک عامل اساسی است . مدیران ، مسئول مدیریت کردن سازمانهای پیچیده با چالشهای مختلف وتقاضاهای غیرقابل پیش بینی هستند. سه مشخصه اصلی شغل مدیریت ، ایجاز، تنوع وجزءکردن کار است . مدیران باید دارای سرعت عمل باشند و انعطاف پذیر، و به گونه ای شایسته رفتار کنند که رفتار آنها منجر به اثربخشی در محیط شغلی شود.

پل سندویث (PALL SANDWITH) اظهار می دارد که امروزه سازمانها با سه تهدیدمواجهند که متقاضی <کیفیت روبه رشد>، <کاهش هزینه > و <نوآوری > هستند. برای کسانی که نقش مدیریت و سرپرستی دارند این مفاهیم نیاز به دانش و مهارتهای با درجه بالایی را طلب می کند. سندویث الگوی حوزه شایستگی را ارائه داده است . در این الگوشایستگیهای مدیر درگرو افزایش نقش او در مدیریت و سرپرستی است . درواقع وی معتقد است که کیفیت بخشی به هریک از سه موضوع فوق می تواند به میزان افزایش شایستگی مدیر کمک کند.

فری سن (FEIRSEN)(2) نقشهای جدید برای مدیران درنظر می گیرد:

1 - نقش مدیران به عنوان تاریخ دان ; 2 - مدیران به عنوان مشوقین ; 3 - مدیران نقش چراغ هدایت را دارند; 4 - مدیران به عنوان یک انسان شناس .

اینکه مدیران با چه استانداردی کار می کنند مهم نیست . مدیران موثر باید در به وجودآوردن تیم کاری ماهر باشند، مدیران باید ریسک را بپذیرند و راستی ، صداقت ،مسئولیت پذیری را به نمایش درآورند و آماده گرفتن نقشهای جدید باشند.

گریفین (GRRIFFIN)(3) مدیران را برای انجام صحیح وظایف مدیریتی ملزم به تعدادی مهارت خاص دانست که ازجمله این مهارتها عبارتند از:

1 - مهارت انسانی ; 2 - مهارت فنی ;

3 - مهارت ادراکی ; 4 - مهارت تشخیصی ;

5 - مهارت ارتباطی ; 6 - مهارت تصمیم گیری ; 7 - مهارت در مدیریت زمان .

به عقیده وی مهارت تشخیصی یعنی مهارتهایی که یک مدیر را به دادن مناسبترین پاسخ به یک موقعیت قادر می کند. مدیران باید بتوانند تنوعات را مدیریت کنند. آنان بایدقادر باشند که یک گروهی از افراد باهوش و افراد ماهر که دارای شخصیتهای متفاوت فردی هستند را در یک تیم هماهنگ کرده و هدایت سازند.(4)

مدیران نیازمند یک سری مهارتهای خاص هستند، شامل :(جدول شماره 1)

هولی و انگلیش و استفی (6) در کتاب <مهارتها برای رهبری موفق در قرن 21،استانداردها برای عملکردهای بالا و عالی مدیران > به مهارتهای ذیل اشاره دارند که برای مدیریت موثر و اساسی هستند:

رهبری آگاهانه ; سیاست و اداره کردن ;

ارتباطات و روابط جمعی ; مدیریت سازمانی ; برنامه ریزی و توسعه ; ارزیابی کارکنان و مدیریت پرسنل ; پیشرفت و توسعه کارکنان ; تحقیق ; ارزشها و اصول اخلاقی رهبری .

جدیت و اشتیاق

قوه تخیل و تصور

مهارت تحلیل فهم دیگران

رشد افراد در سازمان

استعداد بیان روشن

هوشیاری و زیرکی

فکر خلاق

تمایل و اشتیاق خطرکردن (ریسک پذیری)

تهور

ارتباطات

نوآوری

بهبود مداوم

مذاکره و معامله

ارائه یک ایده آل

تمایل به کار سخت

جستجو کردن فرصتها یا شکار فرصتها

مهارت مواجه شدن  با شرایط ناخوشایند

مهارت سازگاری سریع با تغییرات

رهبری

تمامیت

مدیریت کارآمد دارای افکار

باز و نامحدود

مربیگری

مدیریت در بحران

مدیریت تضاد

مدیریت مقامات مافوق

مدیریت عملکرد

مدیریت تحول و تفکر روشن

توسعه اثربخش

تصمیم گیری

کنترل

قدرتمند کردن

قرهنگ مشارکت و تعاون

مشاوره

سازماندهی

هماهنگی

برنامه ریزی

تعویض اختیار

سیاستگذاری

قدرت و سیاست

هدفگذاری

جدول شماره 1: مهارتهای خاص مدیران

به طورکلی می توان مولفه های شایستگی را در شش گروه کلی (ابعاد شایستگی )جای داد:(7)

1 - دانش و معلومات حرفه ای ;

2 - مهارتها (مهارتهای رفتاری ، مهارتهای فکری );

3 - ویژگیهای شخصیتی (اعتمادبه نفس ، برون گرایی و...);

4 - نگرش و بینش (ارزشها، اصول گرایی );

5 - اعتبار حرفه ای (ارتباطات قوی رسمی ، قدرت حرفه ای و...);

6 - اعتبار عمومی (ارتباطات قوی غیررسمی ، شهرت عمومی و...).

این ابعاد الگوی عمومی توسعه مدیران را شکل می دهد. الگویی که <شایستگی مدیران را به اثربخشی مدیریتی > پیوند می زند (شکل 1). این الگو نشان می دهد که توسعه شایستگیهای مدیریتی ، بهبود اثربخشی مدیریتی را درپی داشته و متقابلا برای دستیابی به مدیریت اثربخشی ، می بایست به صورت همه جانبه ای ابعاد شایستگی مدیران را توسعه بخشید.

شکل 1 - الگوی عمومی (مادر) توسعه مدیران

منبع : وفاغفاریان - شایستگیهای مدیریتی ص 81

الگوی مناسب برای تامین مدیران شایسته

در تامین نیروی انسانی ازطریق پرسنل موجود، برنامه ریزی خدمتی (SUCCESSION PLANNING) یا برنامه ریزی برای تربیت جانشین مطرح شده ، یعنی شناخت کارکنان واجد شرایط و آموزش دادن و آماده سازی آنها برای تامین نیازهای سازمان چرخش شغلی (JOB ROTATION) در ایجاد انگیزه و رشد توانائیهای کارکنان نقش موثر دارد.

- شناسایی افراد به کمک تشکیل بانک اطلاعاتی و آماده سازی آنها;

- برنامه های آموزشی برای ایجاد آگاهی علمی و تجربه عملی در زمینه های موردنظر ووسعت یافتن بینش و طرزتفکر آنها نسبت به شغل و کل سازمان و عملیات آن و ایجاداعتماد به نفس و تقویت حس مسئولیت پذیری آنان و درنهایت حائز شرایط شدن برای تصدی مدیریت .(8)

باتوجه به وضعیت موجود منابع انسانی ، ضرورت توجه بیشتر به منابع انسانی امری بدیهی است به گونه ای که :

1 - برمبنای شرایط احراز، افراد و جایگاه سازمانی قرار گیرند;

2 - بهسازی منابع انسانی برمبنای تجزیه وتحلیل انجام شود (تجزیه وتحلیل شغل ومشاغل );

3 - ارزیابی مداوم و مستمر عملکرد در سطح فرد و واحدهای سازمان به عمل آید;

4 - اصلاحات لازم برمبنای نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد صورت گیرد.

نتیجه گیری

در انتخاب نهایی مدیران شایسته ، به برخی از صفات شخصی و تخصصهای حرفه ای می توان اشاره کرد:

1 - سنجش نگرش مثبت (تاچه اندازه خوشبینی و سلوک در او وجود دارد؟);

2 - اندازه گیری اعتماد به نفس (درجه و میزان خودشناسی و خودباوری چقدر است ؟);

3 - تعیین حساسیت نسبت به دیگران (تاچه اندازه به مهارتها و ویژگیهای دیگران توجه دارد؟);

4 - مردم شناسی و مردم داری ;

5 - روحیه خدمت به مردم ;

6 - سخت کوشی و تحمل حجم کاری زیاد;

7 - حسن شهرت حرفه ای ;

8 - انضباط مالی ;

9 - وجدان کاری .

با استفاده از افرادی که در قبال کار خویش دارای احساس تعهد درونی هستندمی توان نیاز سازمانها به اهرمهای نظارتی متعدد را کاهش داد.

 منابع و ماخذ:

1 - اردبیلی ، یوسف ، مبانی قانونی و علمی ارزشیابی در بخش دولتی ، فصلنامه مدیریت درآموزش و پرورش شماره 12، زمستان 1373.

2 - FEIRSEN, R."ARE PRINCIPALS OBSOLETE? EXECUTIVE EDUCATOR, 1994".

3 - GRRIFFIN, RICKY MANAGEMENT FUNDAMENTALS TEAXS A & MUNIVERSITY 4 ED, 1994.

تحقیق در مورد بهبود ارتباط (word)

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 19

بهبود ارتباطات --- نکاتی برای مدیران

تحقیقات نشان می دهند که مدیران بین 50 تا 80 درصد وقت خود را صرف برقراری ارتباط می کنند. چرا که ارتباطات حیاتی ترین امر در سازمان می باشد. بدون ارتباطات موثر عملکرد مدیران، نوآوری، درک مشتری و همکاری در امور بسیار ضعیف خواهد بود.

ارتباطات موثر سازمانی به سه چیز نیاز دارد:

1-     همه کارکنان باید درک و مهارت مناسب در برقراری ارتباط خوب داشته باشند. 2 - ارتباطات سازمانی موثر نیازمند فرهنگی است که از ارتباطات موثر حمایت کند.

3-     ارتباطات سازمانی موثر نیازمند توجه است. نکاتی ویزه در برقراری ارتباط موثر برای مدیران:

1-     درخواست فعالانه بازخورد درباره ارتباطات خود و ارتباطات درون سازمانی

2-     ارزیابی درک و دانش ارتباطات خود

3-     کار با کارکنان و تعریف چگونگی برقراری ارتباطات در سازمان . توسه عمومی در خصوص: الف) چگونگی کنترل مخالفت ها ب) نحوه کار ارتباطات افقی ( کارمند با کارمند) ج) نحوه کار ارتباطات عمودی ( مدیر با کارمند، کارمند با مدیر ) د) نوع و زمان دسترسی به اطلاعات

4-     توجه به فشارهای ساختاری سازمان و چگونگی تاثیر این فشارها بر ارتباطات 5-یادگیری درباره تکنیک های گوش دادن و استفاده موثر از این تکنیک ها

6-در نظر گرفتن یک مسئول برای بررسی ارتباطات.

فصل 1-ارتباط در سازمان

مفهوم ارتباط

ارتباط در لغت به معنی مشارکت در یک نظر و ایجاد رابطه برای انتقال یک خبر به کار رفته است.از اواخر سالهای 1930 وپس از انتشار مقاله ای تحت عنوان(اطلاعات یک مسعله ی اندیشه است)به مرور اندیشمندان درصدد بررسی ارتباطات از طریق ریاضیات برآمدند.رفته رفته مفهوم ارتباطات به فرایند اطلاعات تبدیل شد.متعاقب این امر(سیبرنتیک)عنوان شد که آن عبارت است از مجموعه تعوریهای مربوط به قانونمند ساختن انتقال و دریافت یک خبر بین انسان و ماشین.

ارتباطات و اطلاعات به عنوان اساس هستی انسانها مطرح شده است.چونکه بدین وسیله مکنونات،خواسته ها،نظرات،از فردی به فردی منتقل و درنتبجه نیازها رفع میشود.بدین گونه بقای حیات انسانی فراهم میگردد.با توجه به آنچه که بیان شد میتوان گغت که در ایجاد ارتباط ,دو طرف وجود دارد.طرفی که اطلاعات را منتقل میکند و طرفی که اطلاعات را دریافت میدارد و با درک خود,آن را تفسیر میکند و نسبت به آن واکنش نشان میدهد.ملاحظه میشود که در ارتباط بر اساس داد و ستد داده و ستانده اطلاعات جریانی بین دو یا چند نفر بوسیاه کلام،علامت،اصطلاحات و رمزها در راستای تفهیم یک خبر رسمی یا غیر رسمی برقرار میشود.ارتباطات با اطلاعات تفاوت دارد.چون ارتباطات برای دریافت اطلاعات،وسیله قرار میگیرد.بطور مثال:فرادستی با فرودستی ارتباط برقرار میکند،تا اطلاعات یا اخباری را به او منتقل کند،ملاحظه مبشودکه ارتباطات، وسیله انتقال پیام درسازمان است.تا بدین گونه تغییرات مطلوب در سازمان بوجود آید.ارتباطات در سازمانهابه صورت اجباری و تمایلی بوجود می اید.در ایجاد نوع اول،فرهنگ سازمانی و در ایجاد نوع دوم،فرهنگ نیروی انسانی دخالت دارد. ارتباطات به هر صورتی که در سازمان برقرار شود،در ایجاد آنها عواملی دخالت دارد.

عوامل ایجاد ارتباط در سازمانها

هر انسانی قبل از ورود در سازمان با تفاوتهای رفتاری همراه است.حیات سازمانی مرهون انواع ارتباطی است که در ایجاد آن دخالت دارد. این ارتباطات در سایه عوامل مختلفی به وجود می آید و عبارتند از:

1-میزان اختیار:

کار مسترک که در سازمان جاری است،از نظر اجرایی و پذیرش مسعولیت و نظارت بر انجام وظیفه،آمریت و ماموریت را در سازمان بوجود می آورد.این امر نشعت گرفته از میزان اختیاری است که هر فرد در حیطه مسعولیت خود دارد.درنتیجه،سبب ایجاد روابط بین فرادست، فرودست و ارباب رجوع میشود.

2-ترکیب:

کار سازمانی در قلمرو کاری نیاز به ترکیب کار اعضای مختلف دارد. بنابر این جهت ایجاد این ترکیب،کارگزاران باید با هم مرتبط شوند.ملاحظه میشود که فعالیت سازمانی که در نهایت به محصول،تولید،خدمت و یا به ترتیبی منجر میشود،مرهون ایجاد ارتباط اعضای سهیم در ایجاد آن کارند.

3-هم ارزشی گروهی:

انساها برای رفع نیازهای خود،محتاج به یکدیگرند.هم ارزشه،عامل عمده ای است که انسانهای نیازمند را به یکدیگر پیوند میدهد.در درون سازمانها،به دور از سلسله مراتب،در اثر مجاورت و مشاهبت کاری،انسانها با ارزشهای مشابه،یکدیگر را پیدا میکنندو در ساعاتفراغت و به دور از محدودیت کاری با هم ،رابطه بر قرارمیکنند.این نوع روابط که جنبه بی ریایی و همزبانی دارد،در تکوین شخصیت انسانی،اهمیت خاص دارد.چون فرد میتواند براحتی خواسته های خود را بیان کند،خود را بنمایاند،بخواهد و خواسته شود.همزبانی بین انسانهای سازمانی،در قالب هم ارزشی گروهی متجلی میشود که در ایجاد تغییر و تثبیت رفتار فردی موثر واقع میشود.

4-نقش سازمانی:

هر عضو سازمانی برای ایفای نقشی وارد سازمان میشود.به محض پذیرفته شدن،عضو در سازمان متعهد میشود تا فعالیتهایی، را طبق نظام سازمانی انجام دهد. انجام این فعالیتها، عضو سازمانی را موظف میسازد و برای او وظایفی را تعیین میکند.انجام وظایف در پایگاههای مختلف سازمانی موجب ایجاد ارتباطات با افراد مختلف در سازمان میشود.

5-علایق و اعتقادات اعضای سازمانی:

انسانا در هر مرتبه و مقام که قرار گیرند،با علایق و اعتقادات خاصی زندگی میکنند.شاید بتوان گفت در سایه نوع علایق و اعتقادات است که افراد با نگرشهای مختلف در جهان زندگی میکنند. و به قول (یکی درد و یکی درمان پسندد ،یکی وصل و یکی هجران پسندد) یکی مال اندوزی پیشه میکند،یکی توجه به دنیا و آخرت دارد و یکی اعراض از این جهان دارد و متوجه آخرت است.

در ایجاد علایق افراد نوعی منطق حاکم است که هرچند بر تعقل و تفکر انسانی استوار است ولی توجیه آن امری بس مشکل است. نیروی انسانی نیز از این امر برخوردار است.مجموعه علایق و اعتقادات اعضای یک سازمان در ایجاد ارتباط سازمانی آنها دخالت دارد.

انواع ارتباط در یک سازمان

در یک سازمان ارتباطی به قرار زیل جریان دارد:

ارتباط عام:که مربوط است به کلیه امور و اطلاعات در خصوص محیط کاری.

ارتباط رسمی:که بین اعضا و سازمان از قبل در ساختار سلسله مراتبی سازمان تعیین شده است.

ارتباطات غیر رسمی یا خود به خودی:که به صورت مستقل و آزادانه بین کل اعضای سازمان برقرار میشود.این نوع ارتباطات در توزیع اطلاعات مثبت و منفی بدون منع قانون به صورت تمایلی به وجود می آید.

ارتباطات بالا به پایین:ارتباطاتی که پیام را از راس هرم سازمانی به طرف پایین در سلسله مراتب به جریان میگذارد.از این طریق چارچوب رویه های اجرایی،سیاستها و خواسته های سازمانی اعضا روشن میشود.

ارتباطات پایین به بالا:ارتباطاتی که اطلاعات را از پایین سازمان به راس هرم سازمانی منتقل میکند. از این طریق،فعالیتها،جهت تصمیم گیری و اراعه طریق گزارش میشود.

ارتباطات عمودی:ارتباطاتی که بین فرادست و فرودست چه در سلسله مراتبکل سازمان یا درسلسله مراتب یک واحد سازمانیبرقرار میشود.این ارتباطات مربوط به دستور اجرا و یا فرماندهی مدیریت است.

ارتباطات افقی:ارتباطاتی که بین افراد یا گروههای سازمانی بدون موجودیت سلسله مراتب در رابطه با امور اجرایی برقرار میشود.این نوع ارتباطات مربوط به همردیفان سازمان است که نسبت به هم برتری یا کهتری ندارند. این نوع ارتباطات موجبات هماهنگی کاری را فراهم می آورد.

انواع ارتباطات در یک سازمان (Communication)

در یک سازمان ارتباطی به قرار ذیل جریان دارد:

مقاله درمورد نوآوری ها و تجربیان مدیران موفق

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 11

نوآوری ها و تجربیان مدیران موفق

یادداشت برداری در کلاس یادداشت برداری یکی از مهمترین مهارتهای یادگیری است که به شما در فهم مطالب بسیار کمک می کند. اگر جزوه ای دقیق و منظم داشته باشید می توانید آن را سالیان سال نگه داشته و در مراحل مختلف تحصیل از مطالب آن بهره ببرید. با دنبال کردن مراحل زیر و تمرین آنها، می توانید این مهارت را در خود پرورش دهید.

1- هنگام شروع کلاس برای یادداشت برداری آماده باشید. وسایل خود را پیش از شروع کلاس آماده کنید.

2- عوامل مزاحم را از خود دور کنید. صحبت کردن، خوردن، خندیدن و مسائلی از این قبیل یادداشت برداری شما را دچار اشکال می کنند.

3- بطور فعالانه در بحث و موضوع درس شرکت کنید. سؤال کنید. پاسخ دهید و اشکالات خود را بپرسید.

4- به صحبت‌های معلم با دقت گوش کنید. به مطالبی که معلم بر روی آنها تاکید می کند، دقت کنید. به دنبال عباراتی نظیر این باشید: " نکته مهم این است که …"، " بطور خلاصه می توان گفت که… ". مطالبی را که معلم بر روی تخته می نویسد، یادداشت کنید.

5- نکات مهم درس را تشخیص دهید. مطمئن شوید که نکات مهم را به درستی تشخیص داده و یادداشت کرده‌اید.

توجه داشته باشید که اگر معلم مطلبی را چند بار تکرار می کند، احتمالا آن مطلب بسیار مهم است.

یادداشت برداری آگاهانه و منظم

1- لازم نیست تمام کلمات معلم را بنویسید.

2- فقط نکات مهم و مطالب اصلی را یادداشت کنید.

3- از کلمات کلیدی استفاده کنید و حروف اختصار بکار ببرید تا سرعت نوشتن شما بیشتر شود.

4- مطالب را بطور واضح بنویسید تا در مرور آنها به اشکال بر نخورید.

5- هنگامی که معلم مطالب مهمی را توضیح می دهد، ابتدا به دقت گوش کنید و سپس آن مطلب را بطور خلاصه بنویسید.

6- جزوه شما باید خلاصه ای از یک درس باشد، به این صورت که:

الف- موضوع اصلی را بالای صفحه بنویسید.

ب- نکات مهم مربوط به آن موضوع را شماره گذاری کرده و به ترتیب بنویسید.

ج- در زیر هر مطلب، جزئیات مربوط به آن را بنویسید و با حروف الفبا نشانه گذاری کنید.

بعد از کلاس

1- بلافاصله بعد از کلاس یادداشت‌های خود را مرور کنید، در این هنگام ذهن شما آمادگی بیشتری برای این کار دارد.

2- نکات مهم را مشخص کرده و نکات غیرضروری را حذف کنید.

3- زیر نکات و مطالب مهم خط بکشید.

4- اگر مطلبی به نظرتان می رسد، به آنها اضافه کنید.

5- جزوه‌ها را دسته بندی و تنظیم کنید.

با مرور و تنظیم جزوه‌ها، ده دقیقه بعد از کلاس، در وقت خود صرفه جویی کنید. توجه داشته باشید که هرچه دیرتر این کار را انجام دهید، تنظیم و تشخیص مطالب مهم برای شما سخت تر می شود و زمان بیشتری می گیرد.

ضرورت بهداشت روانی در مدارس مدرسه و محیطهای آموزشی کانون توجه صاحبنظران سلامت روان هستند. از این رو که این محیط با گروههای سنی که به عنوان گروههای حساس شناخته می‌شوند سروکار دارند. علاوه بر اینکه سنین دبستان و راهنمایی و دبیرستان به عنوان سنینی شناخته می‌شوند که پایه ریزی شخصیت افراد در بزرگسالی در این سنین روی می‌دهد.مساله قابل توجه این است که این دسته از گروههای سنی بیشتر اوقات خود را در این مدارس و محیطها می‌گذرانند و روشن است که فضای این موقعیتها تاثیرات مهمی بر سلامت افراد در بزرگسالی دارد. بر این اساس صاحبنظران مسائل روانی در کنار توصیه به خانواده‌ها در جهت شناخت عوامل موثر در بهداشت روانی و تامین آن ، مراکز آموزشی و مدارس توجه خود قرار می‌دهند و ایجاد آشنایی و رعایت این عوامل را در مدارساکیدا توصیه میکنند رسیدن به اهداف آموزشی که مدارس به عنوان اهداف اساسی خود به آنها توجه دارند مستلزم تامین بهداشت روانی دانش آموزان است. تحقیقات متعدد نشان می‌دهد که سلامت روانی دانش آموزان با پیشرفت تحصیلی آنها رابطه دارد. و دانش آموزانی که به نحوی از مشکلات روانی یا از فقدان بهداشت روانی مناسب رنج می‌برند اغلب با افت تحصیلی مواجه هستند. بنابراین ضروری به نظر می‌رسد جهت تامین شرایط مناسب برای نیل به اهداف آموزشی،تربیتی و تضمین سلامت افراد در جامعه در سنین مختلف اعمال شیوه‌های مناسب جهت تامین بهداشت روانی در مدارس مدنظر قرار گیرد.

محیط فیزیک مدرسه و بهداشت روانی

محیطی که در آن دانش آموزان به کسب علم و آموزش مشغولند همچون تمام محیطهای دیگر که بر رفتار فرد موثر است رفتار و سلامت روان آنها را تحت تاثیر قرار می‌دهد. روشن است محیط فیزیکی مدرسه از جمله شرایط ساختمانی ، نور ، رنگ ، بهداشت محیط در سلامت روان دانش آموزان تاثیر گذار است. از اینرو ضروریست که در جهت ارتقاء بهداشت روانی دانش آموزان تامین شرایط فیزیکی مناسب مورد توجه قرار گیرد و از آنجایی که قسمت عمده ساعات روزانه دانش آموزان در محیط مدرسه می‌گذرد شرایط نامناسب فیزیکی مثل ناکافی بودن نور ، سیستم گرمایش و سرمایش نامناسب ، امنیت ساختمان و ... بسیار حائز اهمیت است.

بهداشت روانی مسئولین مدرسه

در تامین بهداشت روانی دانش آموزان ، توجه به بهداشت روانی مسئولین و کارکنان مدارس نیزحائز اهمیت است.علاوه برتاثیرالگویی مسئولین مدرسه بر رفتار دانش آموزان نوع ارتباطی که با دانش آموزان برقرار می‌کنند می‌توانند سودمند یابرعکس مخل بهداشت روانی دانش آموزان باشد. از اینرو لازم به نظر می‌رسد تامین بهداشت روانی مسئولین مدرسه و گزینش افراد سالم مورد توجه قرار گیرد.

نقش مشاور در تامین بهداشت روانی در مدرسه

مشاور نقطه مرکزی در تامین بهداشت روانی مدرسه به شمار می‌رود. مشاور با شناسایی عوامل مخل بهداشت روانی و عوامل ارتقا دهنده بهداشت روانی سعی در ایجاد فضایی سالم در مدرسه می‌نماید. علاوه بر نقش الگودهی ، مشاوره می‌تواند الگویی برای معلمان دیگر باشد با شناسایی دانش آموزان مشکل‌دار و کمک به رفع مشکل آنها و شناخت سایر عوامل و با استفاده از امکانات موجود به ارتقای سطح بهداشت روانی مدرسه می‌پردازد. مشاور معمولا مورد توجه معلمین و دانش آموزان بوده و اغلب به عنوان ارائه دهنده راه حلهای مفید برای اهداف آموزشی و تربیتی از او یاری جسته می‌شود. بکارگیری مشاورین فعال گامهای اساسی در بهبود شرایط و فضای روانی مدارس هستند.

توصیه‌های برای ارتقا بهداشت روانی مدارس

آگاه سازی مسئولین مدرسه و معلمین در اتخاذ شیوه‌های ارتباطی و تربیتی مناسب

رفع عوامل مخل بهداشت روانی معلمین

ارتباط مستمر با خانواده دانش آموزان

به روز رسانی اطلاعات و آگاهیهای مشاوران و ارتقای توانمندیها و مهارتهای آنها

بهبود شرایط فیزیکی مدارس

برگزاری جلسات آگاه سازی برای دانش آموزان در جهت آموزش مهارتهای زندگی ، کنترل استرس و تامین

بهداشت روانی

برای داشتن مدرسه موفق برای داشتن مدرسه موفق ، معلم و مدرسه نقش اساسی دارند . گلاسر به عنوان یک روانپزشک معتقد است اگر یک کودک صرف نظر از سابقه زندگیش ، بتواند در مدرسه موفق شود ، برای موفقیت در زندگی نیز شانس فوق العاده ای دارد و در صورتی که در یکی از مراحل آموزشی خود با شکست مواجه شود شانس او برای موفقیت در زندگی به مقدار زیادی کاهش پیدا می کند. تا زمانی که مدارسی را به وجود نیاورده باشیم که کودکان بتوانند از طریق استفاده منطقی و عقلانی از توانایی هایشان به موفقیت دست یابند ، شاهد

مقاله درمورد اشتباهات مدیران منابع انسانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 13

اشتباهات مدیران منابع انسانی:

چکیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

1- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی،

بهبود ارتباط

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 19

بهبود ارتباطات --- نکاتی برای مدیران

تحقیقات نشان می دهند که مدیران بین 50 تا 80 درصد وقت خود را صرف برقراری ارتباط می کنند. چرا که ارتباطات حیاتی ترین امر در سازمان می باشد. بدون ارتباطات موثر عملکرد مدیران، نوآوری، درک مشتری و همکاری در امور بسیار ضعیف خواهد بود.

ارتباطات موثر سازمانی به سه چیز نیاز دارد:

1-     همه کارکنان باید درک و مهارت مناسب در برقراری ارتباط خوب داشته باشند. 2 - ارتباطات سازمانی موثر نیازمند فرهنگی است که از ارتباطات موثر حمایت کند.

3-     ارتباطات سازمانی موثر نیازمند توجه است. نکاتی ویزه در برقراری ارتباط موثر برای مدیران:

1-     درخواست فعالانه بازخورد درباره ارتباطات خود و ارتباطات درون سازمانی

2-     ارزیابی درک و دانش ارتباطات خود

3-     کار با کارکنان و تعریف چگونگی برقراری ارتباطات در سازمان . توسه عمومی در خصوص: الف) چگونگی کنترل مخالفت ها ب) نحوه کار ارتباطات افقی ( کارمند با کارمند) ج) نحوه کار ارتباطات عمودی ( مدیر با کارمند، کارمند با مدیر ) د) نوع و زمان دسترسی به اطلاعات

4-     توجه به فشارهای ساختاری سازمان و چگونگی تاثیر این فشارها بر ارتباطات 5-یادگیری درباره تکنیک های گوش دادن و استفاده موثر از این تکنیک ها

6-در نظر گرفتن یک مسئول برای بررسی ارتباطات.

فصل 1-ارتباط در سازمان

مفهوم ارتباط

ارتباط در لغت به معنی مشارکت در یک نظر و ایجاد رابطه برای انتقال یک خبر به کار رفته است.از اواخر سالهای 1930 وپس از انتشار مقاله ای تحت عنوان(اطلاعات یک مسعله ی اندیشه است)به مرور اندیشمندان درصدد بررسی ارتباطات از طریق ریاضیات برآمدند.رفته رفته مفهوم ارتباطات به فرایند اطلاعات تبدیل شد.متعاقب این امر(سیبرنتیک)عنوان شد که آن عبارت است از مجموعه تعوریهای مربوط به قانونمند ساختن انتقال و دریافت یک خبر بین انسان و ماشین.

ارتباطات و اطلاعات به عنوان اساس هستی انسانها مطرح شده است.چونکه بدین وسیله مکنونات،خواسته ها،نظرات،از فردی به فردی منتقل و درنتبجه نیازها رفع میشود.بدین گونه بقای حیات انسانی فراهم میگردد.با توجه به آنچه که بیان شد میتوان گغت که در ایجاد ارتباط ,دو طرف وجود دارد.طرفی که اطلاعات را منتقل میکند و طرفی که اطلاعات را دریافت میدارد و با درک خود,آن را تفسیر میکند و نسبت به آن واکنش نشان میدهد.ملاحظه میشود که در ارتباط بر اساس داد و ستد داده و ستانده اطلاعات جریانی بین دو یا چند نفر بوسیاه کلام،علامت،اصطلاحات و رمزها در راستای تفهیم یک خبر رسمی یا غیر رسمی برقرار میشود.ارتباطات با اطلاعات تفاوت دارد.چون ارتباطات برای دریافت اطلاعات،وسیله قرار میگیرد.بطور مثال:فرادستی با فرودستی ارتباط برقرار میکند،تا اطلاعات یا اخباری را به او منتقل کند،ملاحظه مبشودکه ارتباطات، وسیله انتقال پیام درسازمان است.تا بدین گونه تغییرات مطلوب در سازمان بوجود آید.ارتباطات در سازمانهابه صورت اجباری و تمایلی بوجود می اید.در ایجاد نوع اول،فرهنگ سازمانی و در ایجاد نوع دوم،فرهنگ نیروی انسانی دخالت دارد. ارتباطات به هر صورتی که در سازمان برقرار شود،در ایجاد آنها عواملی دخالت دارد.

عوامل ایجاد ارتباط در سازمانها

هر انسانی قبل از ورود در سازمان با تفاوتهای رفتاری همراه است.حیات سازمانی مرهون انواع ارتباطی است که در ایجاد آن دخالت دارد. این ارتباطات در سایه عوامل مختلفی به وجود می آید و عبارتند از:

1-میزان اختیار:

کار مسترک که در سازمان جاری است،از نظر اجرایی و پذیرش مسعولیت و نظارت بر انجام وظیفه،آمریت و ماموریت را در سازمان بوجود می آورد.این امر نشعت گرفته از میزان اختیاری است که هر فرد در حیطه مسعولیت خود دارد.درنتیجه،سبب ایجاد روابط بین فرادست، فرودست و ارباب رجوع میشود.

2-ترکیب:

کار سازمانی در قلمرو کاری نیاز به ترکیب کار اعضای مختلف دارد. بنابر این جهت ایجاد این ترکیب،کارگزاران باید با هم مرتبط شوند.ملاحظه میشود که فعالیت سازمانی که در نهایت به محصول،تولید،خدمت و یا به ترتیبی منجر میشود،مرهون ایجاد ارتباط اعضای سهیم در ایجاد آن کارند.

3-هم ارزشی گروهی:

انساها برای رفع نیازهای خود،محتاج به یکدیگرند.هم ارزشه،عامل عمده ای است که انسانهای نیازمند را به یکدیگر پیوند میدهد.در درون سازمانها،به دور از سلسله مراتب،در اثر مجاورت و مشاهبت کاری،انسانها با ارزشهای مشابه،یکدیگر را پیدا میکنندو در ساعاتفراغت و به دور از محدودیت کاری با هم ،رابطه بر قرارمیکنند.این نوع روابط که جنبه بی ریایی و همزبانی دارد،در تکوین شخصیت انسانی،اهمیت خاص دارد.چون فرد میتواند براحتی خواسته های خود را بیان کند،خود را بنمایاند،بخواهد و خواسته شود.همزبانی بین انسانهای سازمانی،در قالب هم ارزشی گروهی متجلی میشود که در ایجاد تغییر و تثبیت رفتار فردی موثر واقع میشود.

4-نقش سازمانی:

هر عضو سازمانی برای ایفای نقشی وارد سازمان میشود.به محض پذیرفته شدن،عضو در سازمان متعهد میشود تا فعالیتهایی، را طبق نظام سازمانی انجام دهد. انجام این فعالیتها، عضو سازمانی را موظف میسازد و برای او وظایفی را تعیین میکند.انجام وظایف در پایگاههای مختلف سازمانی موجب ایجاد ارتباطات با افراد مختلف در سازمان میشود.

5-علایق و اعتقادات اعضای سازمانی:

انسانا در هر مرتبه و مقام که قرار گیرند،با علایق و اعتقادات خاصی زندگی میکنند.شاید بتوان گفت در سایه نوع علایق و اعتقادات است که افراد با نگرشهای مختلف در جهان زندگی میکنند. و به قول (یکی درد و یکی درمان پسندد ،یکی وصل و یکی هجران پسندد) یکی مال اندوزی پیشه میکند،یکی توجه به دنیا و آخرت دارد و یکی اعراض از این جهان دارد و متوجه آخرت است.

در ایجاد علایق افراد نوعی منطق حاکم است که هرچند بر تعقل و تفکر انسانی استوار است ولی توجیه آن امری بس مشکل است. نیروی انسانی نیز از این امر برخوردار است.مجموعه علایق و اعتقادات اعضای یک سازمان در ایجاد ارتباط سازمانی آنها دخالت دارد.

انواع ارتباط در یک سازمان

در یک سازمان ارتباطی به قرار زیل جریان دارد:

ارتباط عام:که مربوط است به کلیه امور و اطلاعات در خصوص محیط کاری.

ارتباط رسمی:که بین اعضا و سازمان از قبل در ساختار سلسله مراتبی سازمان تعیین شده است.

ارتباطات غیر رسمی یا خود به خودی:که به صورت مستقل و آزادانه بین کل اعضای سازمان برقرار میشود.این نوع ارتباطات در توزیع اطلاعات مثبت و منفی بدون منع قانون به صورت تمایلی به وجود می آید.

ارتباطات بالا به پایین:ارتباطاتی که پیام را از راس هرم سازمانی به طرف پایین در سلسله مراتب به جریان میگذارد.از این طریق چارچوب رویه های اجرایی،سیاستها و خواسته های سازمانی اعضا روشن میشود.

ارتباطات پایین به بالا:ارتباطاتی که اطلاعات را از پایین سازمان به راس هرم سازمانی منتقل میکند. از این طریق،فعالیتها،جهت تصمیم گیری و اراعه طریق گزارش میشود.

ارتباطات عمودی:ارتباطاتی که بین فرادست و فرودست چه در سلسله مراتبکل سازمان یا درسلسله مراتب یک واحد سازمانیبرقرار میشود.این ارتباطات مربوط به دستور اجرا و یا فرماندهی مدیریت است.

ارتباطات افقی:ارتباطاتی که بین افراد یا گروههای سازمانی بدون موجودیت سلسله مراتب در رابطه با امور اجرایی برقرار میشود.این نوع ارتباطات مربوط به همردیفان سازمان است که نسبت به هم برتری یا کهتری ندارند. این نوع ارتباطات موجبات هماهنگی کاری را فراهم می آورد.

انواع ارتباطات در یک سازمان (Communication)

در یک سازمان ارتباطی به قرار ذیل جریان دارد: