آینده مدیریت منابع انسانی 31 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 42

آینده مدیریت منابع انسانی

مقدمه  به واسطه تغییر محیط کسب و کار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر کند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر کند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشکل است تعیین کنیم که چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و کسب دانش کافی درجهت پاسخگویی به این عدم قطعیت ها مهم است. درحالی که مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می کنند، ضروری است موضوعاتی که با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی کاری و اقتصادی ترکیب کنند. لازم به ذکر است که واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیک مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.

    البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی کار، مرتبطند. اداره نقشهای مذکور یعنی به کارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شرکتهای موفق به طور مستمر کارکنان بهره ور را جذب و حفظ می کنند.

موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی

اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام کارکنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یکی از عوامل عمده، وضعیت بازار کار محلی باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بیکاری درحال تنزل، یک عامل کلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی کار مستعد ریسک می کردند. در وضعیت کنونی، این شرایط تغییریافته و یک شرکت ممکن است تعداد زیادی رزومه دریافت کند.

البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث که حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع کثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، 2002). در این مورد فرض می شود که سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است که درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید که در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می کنیم.

برخی مدیران تصور می کنند مهارتهای شخصی خاصی دارند که به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب کنند. این افراد تصور می کنند مهارتهای مذکور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.

دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یکسان برای

آموزش مدیریت 1

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 11

بخش " آموزش مدیریت "

نویسنده : شیوا WWW.WEBLOG.ZENDEHROOD.COM/HAMPIALE

تاریخ درج مطلب : پنجشنبه پنجم مرداد 85

----------------------------------------------

به نام انکه ما را فکرت اموخت

تئوریهای مدیریت

. مقدمه

مدیریت انجام کار به وسیله دیگران است .مدیریت یک فرایند است ودلالت بر هدایت تشکیلات انسانی دارد. مدیریت موثرمبتنی برتصمیم گیری مناسب ودستیابی به نتایج مطلوب است .مدیریت کارا،متضمن تخصیص منابع وصرف مدیرانه منابع است.مدیریت به فعالیتهای هدفدار تاکید دارد .پس از انقلاب صنعتی دراثر تولید انبوه مدیریت از مالکیت جداشدوبعدازان به عنوان یک رشته علمی وارد دانشگاه شد. فردریک تیلورپدر مدیریت علمی است وفایول از پیشگامان مکتب اصول گرایان است وماکس وبر واضع بوروکراسی است.این سه رویکرد باهم مکتب کلاسیک را نشکیل میدهند.کلاسیکها توجه چندانی به محیط خارجی نداشتند ،انها به انسان بعنوان یک ماشین مینگریستند .پس از انها ، التون مایووهمکارانش مکتب نئوکلاسیک را بنیان نهادند وبه عوامل اجتماعی وانسانی در سازمان تاکید داشتند.پس ازان مکتب سیستمی تشکیل گرفت وبعدها مکاب اقتضایی مدیریت تشکیل شد ونوع مدیریت راباتوجه به شرایط تحلیل میکرد. بخشی از مدیریت علم است وباید اموخته شود ولی بخش دیگران که با کسب تجارب حاصل میشود ،هنراست.

.

شیوه رهبری ومدیریت هرجامعه بستگی به ساخت فرهنگی وارزشهای آن دارد. مدیریت وظایف : برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری، هماهنگی و کنترل را در چهار چوب یک سیستم ارزشی انجام میدهد.

برنامه ریزی :

برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و بر سایر وظایف مدیران تقدم واولویت دارد.تحقق اهداف فردی وسازمان مستلزم برنامه ریزی است .

برنامه عبارت است از تعیین هدف مطلوب وپیش بینی راه رسیدن به آن . دربرنامه ریزی وضعیت مطلوب تصور وطراحی میشود.

بطور کلی اهداف برنامه ریزی عبارتند از:

1 -افزایش احتمال رسیدن به هدف از طریق تنظیم فعالیتها.

2-افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات.

3-متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد واهداف واحتراز از انحراف از مسیر.

4- مهیا ساختن ابزاری برای کنترل ، که بدون برنامه ریز یامکان کنترل وجود ندارد.

انواع برنامه ریزی:

1- برنامه ریزی استراتژیک ( اساسی)

2- برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)

3- برنامه ریزی تخصصی (برنامه ریزی در سایر وظایف مدیریت)

برنامه های استراتژیک جامع وکلان هستند وبرنامه های عملیاتی کوتاه مدت وجزیی هستند.

مراحل عمده برنامه ریزی :

1-شناسایی مقتضیات موجود ( فرصتها و محدودیتها)

2-تعیین اهداف کوتاه مدت .

3- کسب اطلاعت کامل درباره فعالیتهای ضروری برای تحقق اهداف.

4 - طبقه بندی وتحلیل اطلاعات .

5 – ارئه فرضیه هایی بر مبنای پیش بینی وضعیت اینده .

6- جستجوی بدیلها وبرنامه های جایگزین .

7- ارزیابی بدیلها گوناگون.

8- انتخاب بدیل مناسب .

9- تدوین برنامه های فرعی وپشتیبانی

10- تنظیم توالی فعالیتها و جداول زمان بندی .

11- بیان کردن برنامه هادر قالب ارقام وبودجه وبرنامه تخصیص منابع مالی .

12- پیگیری پیشرفت کار.

برنامه ریزی موثر مستلزم در نظر گرفتن موارد زیر میباشد :

1- تقدم زمانی فعالیتها

2- هما هنگی وارتباط

3- تشریک مساعی وهمکاری

4- اماده سازی شرایط برای اجرای برنامه ها

محاسن برنامه ریزی شامل :

1- تسهیل تحقق اهداف

2- رشد تکنولوژی وتطبیق ان با محیط

3- افزایش بهره وری

4- امکان کنترل را فراهم میکند

5- کمک به انجام منظم فعالیتها

محدودیتهای برنامه ریزی:

1 - هزینه ووقت

2 - براساس احتمالات است نه قطعیات

3 – در مواردی فعالیتهارا کند ودشوار میکند

هماهنگی در برنامه ها واجتناب از برنامه ریزی های موازی ومتداخل از این محدودیتها میکاهد.

- مدیر موفق کسی است که حداقل نتیجه قابل قبول را بدست می اورد.

- مدیر موثر کسی است که حداکثر نتیجه قابل قبول را بدست میاورد

- مدیر موثر مستلزم داشتن توانایی فنی، انسانی ، ادراکی ، وطراحی وتوان حل مسئله است

- برای ارزیابی عملکرد میتوان از دو شاخص " اثر بخشی و کارایی " استفاده کرد

- اثربخشی یعنی تحقق اهداف و انجام کارهای درست .

- کارایی یعنی درست انجام دادن کارها .

- همه مدیران با تصمیم گیری سروکاردارند. تصیم گیری و مدیریت را میتوان مترادف دانست.

(مدیریت فقط به سازمانها وامور اداری مربوط نمیشود در انجام جزیی ترین وحتی شخصی ترین کارهای خود هم اگر از فن مدیریت استفاده کنیم بهترین نتایج را بدست میاوریم. مانند مدیریت خانه داری... اینجا هنر خانم خونه جلوه پیدامیکنه...)

. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------

بخش دوم

سازماندهی

سازماندهی فرایندی است که طی آن ، میان افرادوگروههای کاری ، تقسیم کار صورت میگیرد وبین انها هماهنگی ایجاد میشود تا اهداف سازمانی تحقق یابد. در فرایند سازماندهی اول کارها وفعالیتهای مورد نیاز طراحی وتعریف میشود. سپس فعالیتها بر حسب مشاغل دسته بندی میشود وپس از ان میان مشاغل وسیستمها ، نحوه برقراری ارتباطات تعریف میشود. حاصل فرایند سازماندهی ، ساختار سازمانی است.(ساختار سازمان در مدیریت به اندازه کالبد شناسی در پزشکی اهمیت دارد) در هر سازمانی یک ساختار رسمی وجود دارد که به طور قانونی تصویب میشودوتعداد مشاغل، حدود وظایف واختیارات ونحوه انجام فعالیتها دران مشخص میشود. به محض اینکه سازمان رسمی ایجاد شد، سازمان غیر رسمی به وجود میاید. شکل گیری سازمان غیر رسمی امری طبیعی است . وحاصل تعامل اجتماعی بین کارکنان است. وممکن است سازمان رسمی را تقویت کند یا اینکه در مقابل ان باشد.

نمودار سازمانی وراهنمای سازمان از مهمترین ابزارهای رسمی سازی در سازمان هستند.در راهنمای سازمان اهداف ، خط مشی ورویه ها، شرح شغلهای مهم ، رهنمودهای اصلی برای انجام کارها مشخص میشود. در سازماندهی معمولا به واحدهای ستادی و صفی اشاره میشود.

تحقیق درباره؛ بعد جهانی مدیریت زنجیره تامین

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 13

بعد جهانی مدیریت زنجیره تامین

آن کمپانی‌هایی که صادرات و واردات را انجام نمی‌دهند نیز بوسیلة فعالیت‌های جهانی تحت تاثیر قرار می‌گیرند. این بخش توضیح می‌دهد که چگونه زنجیرة تامین جهانی عمل می‌کند و چه تاثیری بر تمام انواع سازمانها دارد و شامل این موضعات می‌باشد:

نگاهی به چگونگی تاثیر فرهنگها و زبانها

نقشی که تعهدات وارداتی، صادراتی و استانداردها، روش‌های آزمون به عنوان نیروهای پنهان زنجیره تامین بازی می‌کنند.

دانش چگونگی در دسترس بودن در زمانهای واقعی بر پایه جهانی بودن

و همچنین یک کارآموزی در مورد کمپانی

هیچ کدام از سرویس‌های حمل و نقل نمی‌توانند بهترین سرویس را برای تمام مسیرها در دنیا ارائه کنند. می‌بایستی فهرستی از سرویس‌هایی که برای نیازهای شما مناسب خواهد بود را انتخاب کنید و در کنار هم قرار دهید.

معرفی

در بازاهای باز جهانی، کمپانی‌های بیشتری درک می‌کنند که می‌بایستی به جهانی نشدن برای باقی ماندن در سطح رقابتی فکر کنند.

بعضی از متخصصان خاطر نشان می‌کنند که کمپانی‌ها می‌بایستی جهانی فکر کنند حتی اگر محصولات آنها از سطح بومی فراتر روند.

شما نمی‌توانید حتی یک روز بدون استفاده از اقتصاد جهانی به سمت جلو حرکت کنید. این مسئله‌ای است که کمپانی‌ها می‌بایستی از آن آگاه بوده و برنامه‌ریزی کنند. مدیریت جهانی زنجیرة تامین کلیدی است برای باقی ماندن در اقتصاد جهانی. این یکی از چند حوزه‌ای است که در آن می‌توان دو کار را انجام داد، کم کردن هزینه و بهبود خدمات پس از فروش

وقتی که کمپانی‌ها وارد محیط جهانی می‌شوند، مشکلات زنجیرة تامین آنها بصورت نمایی رشد می‌کند. به مسئله کمپانی sandvih coromat توجه کنید ـ یک تولید‌کننده ابزار برش سوئدی با گستردگی در شمال آمریکا و آمریکای لایت که بسیار تلاش می‌کند که کالاهایش را از محل‌های مرکزی به بسیاری از کشورها در سرتاسر جهان بفرستد. برای اینکه محصول آنها کلیدی است برای عملیات صنعتی بزرگی از پروسه تولید که توقف‌ها، موانعی هزینه‌دار هستند. و مهلت کوتاهی در برنامه‌ریزی حمل و نقل جهانی شرکت Sandvik وجود دارد. برای مدیریت زنجیرة تامین در عبور از اقیانوس‌ها و بین قاره‌های مختلف باید سازماندهی قوی داشته باشید. جای هیچ‌گونه اشتباهی در عبور از مرزها وجود ندارد. تاسیس یک سازمان حمل و نقل جهانی مورد اطمینان مهم‌ترین کار است. هر روزه حوزه مشکلاتی را برای شرکت سوئدی بوجود آورد.

در این مثال مشاهده می‌شود که وقتی کمپانی زنجیرة تامین جهانی را به کار می‌برد، موضعات جدید بسیاری بوجود می‌آید. در کنار مشکلات و نگرانی‌های لسجتیکی و حمل و نقل. نیروها و فشارهای نامحسوسی وجود دارد که می‌تواند زنجیرة تامین جهانی را از کار بیاندازد. می‌بایستی به موانع فرهنگی و زبانی فائق آمد. احتیاجات واردات و صادرات می‌بایستی با قوانین خارجی هماهنگی داشته باشد. استانداردهای جهانی و روشهای آزمون می‌تواند همسطح شوند که این مانع جریان آزاد کالا خواهد شد. حرکت زنجیرة تامین به سمت شبکه و بعد از آن حالتهایی از خصوصی‌سازی و کلاهبرداری افزایش پیدا می‌کند.

مقدار زیادی از مشکلات مدیریت وجود دارد که بعضی از آنها بطرز استفاده از تکنولوژی برتر مربوط می‌شود و بقیه که مطمئناً مربوط به مشکلات انسانی است. مدیریت راه دور یکسری رقابتهایی را بوجود می‌آورد که تکنولوژی پیشرفته می‌تواند به کم کردن آن کمک کند، اما با کمی مداخله انسانی. محصولات زیادی وارد بازار می‌شوند که ارتباطات الکترونیکی جهانی را پیشرفت می‌دهند.

اینها تمام نیروهای پنهان زنجیرة تامین هستند که معمولاً توسط متخصصانی که دربارة چرخه زمانی و جریان زنجیرة تامین کشیی و فشاری بحث می‌کنند تادیده گرفته می‌شود. تمام تئوریهای موجود در جهان نخواهند توانست مشکل زنجیرة تامین شما را حل کنند. اگر شما در انبارهای مصرفی سرتاسر جهان باقی مانده بدش برای نداشتن تاییده برای قوانین، استانداردها و آزمونهای تست مربوطه. این بخش نگاهی دارد به بعضی از مشکلات که در اجرا بوجود می‌آید وقتی که زنجی‹ة تامین جهانی انجام می‌شود.

موانع زبانی و فرهنگی

کمپانی‌های که قدرت تفاوت فرهنگها و مرزهای زبانی را ناچیز می‌شمارند، در بازارهای جهانی تاوان سفتی برای آن خواهند پرداخت. شرکت بزرگ و مادر از زیراکس گرفته تا ابزارآلات تگزاس به طور کامل فهمیده‌اند که می‌بایستی مرزهای زبانی را لحاظ کنند. نه برای بیان نگرانی‌های ارتباطی جهانی بلکه اگر آنها می‌خواهند که جریان اطلاعات زنجیرة تامین را به طور درست و صحیح نگه دارند.

تفاوتهای فرهنگی می‌تواند بسیار کوچک و نکته‌بینانه باشد. هنگامی که با یک رابط صادرات و وارد همراه با مشتریانی در هلند کار می‌کنید می‌توان فهمید که ارزشها و عملیات کاری متفاوت حتی در اروپای غربی که به آمریکا خیلی شبیه می‌باشد وجود داشته باشد. در حالی که رضایت وارد بازی می‌شود و یک کارگز مانع از رسیدن به مشتری می‌شود که می‌توان او را از طبقه اشرافی دانست.

در قسمتهایی از خاورمیانه، آمریکای لاتین، آسیا، برای تجارت کنندگانی غیرمعمول نخواهد بود که مواجهه شوند با مسئله‌ای که Payala خوانده می‌شود. بعضی از بازرگانان فصلی متوجه شده‌اند که می‌بایستی کلیه‌ی رشوه‌های معمولی را پرداخت کنند به ارگانهای دولتی و بقیه، هنگامی که در کشورهایی چون چین معامله می‌کنند حتی اگر این کار کاملاً غیرقانونی باشد.

تعهدات وارداتی و صادراتی

کمپانی‌ها نمی‌بایستی مستقیماً خود را درگیر تجارت جهانی کنند تا دریابند که با احتیاجات وارداتی و صادراتی هماهنگ شده‌اند. اگر آنها تولید‌کننده‌هایی را پیدا کنند که در سطح جهانی خرید و فروش می‌کنند، آنها بخوبی می‌فهمند که بایستی از قوانین آمریکا یا دیگر کشورهای خارجی اطاعت کنند. هر چند که زنجیرة مسئولیت برای گسترش غیرتعهدی خیلی فراتر از زنجیرة تامین در گذشته است. به اینت معنی که تمام قسمتهایی که فعالیت جهانی انجام می‌دهند (تامین کننده‌ها ـ تولید‌کننده‌ها و حمل و نقل) می‌بایستی مطمئن باشند که قوانین اجرا شده است.

تحقیق درباره؛ بزها رفتار، تنش و مدیریت

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 18

بزها رفتار، تنش و مدیریت

معرفی

بزها درسرتاسر دنیا بخاطر شیر، گوشت، الیاف؛ تحقیقات بیوشیمیایی و همزیستی پرورش داده می‌شوند. شیر بز بخاطر خواص حساسیت های بالای آلرژی و سهولت هضم آن شناخته شده می‌باشد.

تولیدات فعلی بزها برخی از ارزشمندترین الیاف را حاصل می‌کند تولیدات فعلی بزها برخی از ارزشمندترین الیاف را حاصل می کند علاوه بر آن بزها در مدیریت چراگاه و کنترل brush ( ) مفید هستند. گوشت بز منبع اصلی پروتئین حیوانی در سرتاسر دنیاست، خصوصاً در آسیا و آفریقا. در ایالات متحده اهمیت بز در سالهای اخیر به عنوان حیوان گوشتی افزایش یافته است. اگر چه سیستم های بازاریابی گوشت بز هنوز کاملاً سازماندهی نشده‌اند که مدیریت گوشت بز را به یک رقابت تبدیل می‌سازد تمرینات مدیریتی که سلامت بزها را همیشه ارتقا می‌دهد به محصول دهی بهتر منجر می‌شود، اگر چه اطلاعات پزشکی در دسترس که به این موارد اشاره می کند محدود هستند.

محیط محدود

استرس حرارتی در بزها وجود دارد، خصوصاً تحت شرایط مدیریتی متمرکز. کاهش در غذای مصرفی و تولید بطور معمول در بزهایی که تحت اثر تنش حرارتی هستند مشاهده می‌شود. Feedloming یک عمل معمولی در صنعت گوشت بز نمی‌باشد. بخاطر سختی‌های که با مدیریت بیماری و کمبود امکانات اقتصادی موجود می‌باشد اگر چه طبیعت و مری به اهمت برنامه‌های مدیریتی متمرکز به عنوان یکی از استراژی‌های پیشرفت تولید گوشت بز تاکید کرده‌اند تحت شرایط متمرکز، غنی سازی محیطی سرعت رشد در بزها افزایش می‌دهد ولی بز غذای مصرفی یا رفتارهای خصمانه اثری نمی‌گذارد.

رفتار خصمانه (جنگجویانه) پاسخ های سرکشانه یا مطیعانه به یکدیگر را در حیوانات مشخص می‌کند.

پاسخ های تنشی در بزها تحت اثر تراکم انبار کردن قرار نمی‌گیرد، زمانی که آنها در طویله ها بدون تغذیه نگهداری می‌شوند. اگر چه عکس العمل های خصمانه در گروههایی با تراکم بالا شایع است.

تعاملات اجتماعی

تقریباً بلافاصله بعد از تولد (کمتر از 48 ساعت) نوزادان بزها قادر به احساس کردن محیط اجتماعی‌شان هستند.

بزها حیوانات بسیار اجتماعی هستند وعلاقه دارند با هم باشند مخصوصاً اگر احساس خطر کنند یا از محدوده خانه‌اشان دور شده باشند. اگر چه این برای تعداد کمی از بزها معمول است که از گله خود جدا شوند و در تنگنا قرار می‌گیرند. بزها از ضربات سر برای ثبت کردن قلمرو شخصی خود استفاده می‌کنند. بزها اصلی اغلب به پهلوهای بزهای فرعی (زیردست) شاخ می‌زند. صدمات فیزیکی مانند کبودی در بزهای شاخ دار تحت شرایط پرجمعیت افزایش می‌یابد، که بالا رفتن فعالیتهای که تین کیناز خون منجر می شود. قلمرو شخصی بزها ابتداً به وزن بز و اندازه شاخ آن بستگی دارد. جالب اینکه، یک بز تنها با بیشترین تعداد فامیل در یک گروه در بزهای گونه جانواپوری (Jumanapari) تمایل دارند که بز اصلی باشند. کنان ات ال یک زخم را در فعالیت CK در بزها مشاهده کرده است.

موقعی که بعداز 7 ساعت نگهداری در طویله‌ها، به عنوان یک نتیجه تعداد بیشتری عکس‌العمل خصمانه مشاهده شد تا در ساعات ابتدایی نگهداری.

ایزولاسیون اجتماعی

جدا سازی بزها از گروه اجتماعی خود می‌تواند افزایش تنش احساسی یا هراسناکی را موجب شود که با منعکس شدن تمرکز که تیزول بالا رفته تشخیص می‌شود تمرکز که تیزول پلاسما یک شاخص قابل اعتماد برای تنش در بزهاست.

برای مطالعه پاسخ‌ها به ایزولاسیون اجتماعی در بزها کانن ات. ال آزمایشی را ترتیب داد که در آن از هر بز به تنهایی بعد ازانجام هر کدام از سه درمان ایزولاسیون نمونه خون گرفته شد : یکی ایزولاسیون 15 دقیقه‌ای بدون هیچ ارتباط دیداری با دیگربزها (i)؛ یک ایزولاسیون 15 دقیقه‌ای با ارتباط دیداری (IV)؛ یا هیچ ایزولاسیون (کنترل و C) سطوح استرس همانطور که با تمرکزکرتیزول پلاسما مشخص می‌گردد در گروه I در مقایسه با گروه‌های C,IV بیشتر بوده است. تمرکز کرتیزول در گروههای IV,C بصورت شخصی متفاوت نیستند (شکل 1).

ایزولاسیون اجتماعی در گوسفندان نیز ایجاد استرس می‌کند. اگر چه بر اساس تعاملات اجتماعی آغاز شده زمان هر واحد و رفتار نشان داده شده در زمان ایزولاسیون اجتماعی بزها نسبت به گوسفندها حیوانات اجتماعی‌تری هستند.

اگر چه گلوکز پلاسما و تمرکز اسیدهای چرب غیراشباع (NEFA) در درمان تأثیر نمی‌پذیرد. روندها با روندهای کرتیزول شبیه می‌باشد (شکل1) تمرکز پلاسما (NEFA) دربزها نتیجه تنش افزایش می‌یابد.

بزها به آسانی می‌توانند با روند آزمایشگاهی روتین مانند ایزولاسیون و نمونه‌گیری خون توسط یک وسیله آرام و بزنامه‌های تشویقی عادت کند؛ به این خاطر که آنها می‌توانند رویارویی های مثبت را بخاطر بسپارند.

شکل 1- تاثیر درمان قرنطینه (قرنطینه بدون تماس دیداری باندهای دیگر با تماس دیداری با بازهای دیگر IV؛ کنترل 2) بد (A) کرتیزول پلاسما (plasmacortisd ، (B) گلوگز پلاسما (plasmaglueose)و اسیدهای چرب غیراشباع پلاسما (NEFA)

ستونها با حروف متفاوت کاملاً متفاوت هستند (P<0.05) با LSD. (تعریف شده از مرجع )، ( در سایت اینترنتی dekke.com www. می‌توانید تصاویر رنگی را نیز بیایید).

تحقیق درباره؛ شش گام موثر در مدیریت بحران

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 8

شش گام موثر در مدیریت بحران                                                                       

چکیده:

امروزه مدیریت بحران یک بخش اساسی از مدیریت استراتژیک است. قبل از تعقیب هرگونه اهداف بلند، مدیریت بحران برای تضمین ثبات و موفقیت مستمر یک سازمان ضروری است. اساسا سازمانهایی که در معرض بحران قرار دارند به آمادگی بیشتری در برابر آن نیاز دارند. مدیریت بحران موثر نیازمند یک رویکرد منظم و نظام مند است که مبتنی بر هوشیاری، حساسیت مدیریتی و یک درک خوب از اهمیت برنامه ریزی دقیق و آمادگی سازمانی است. این مقاله پیشنهاد می کند که شش گام اصلی می تواند برای آمادگی بیشتر یک سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه:تنها چیزی که امروزه در دنیای کسب وکار روشن و مشخص است این است که مدیران باید برای عدم اطمینان آماده باشند. بحرانها رویدادهای ناگواری هستند که می توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند که ما هیچ گاه نمی توانیم آسوده باشیم. درمواقع بحرانی خودشیفتگی و رضایتمندی از خود نمی تواند مدیران را در تصمیم گیری اثربخش یاری کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مدیرانی که در شناسایی بحران کوتاهی می کنند و هیچ برنامه ریزی برای آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاریهای شدیدی خواهندشد.گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدوین یک برنامه مدیریت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مدیران امکان واکنش مطلوب را می دهد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.برای نمونه درمورد فاسدشدن یک محصول، برنامه مدیریت بحران ممکن است رویه های بسیار مطلوبی را برای فراخوانی کالای معیوب فراهم سازد و با مشتریان، کارکنان، نمایندگان و سایر ذینفعان ارتباط برقرار کند. از این رو بدون بهره مندی از منافع یک برنامه مدیریت بحران، مدیران دچار چالشهای زیادی در فرایند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنین آنها باید فشار زیادی را از لحاظ احساسی و فیزیکی تحمل کنند. این هم درست نیست که گفته شود یک برنامه مدیریت بحران همه مسایل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک یک برنامه مدیریت بحران، فشار ناشی از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بدیهی است که درهرحال یک سازمان (اعم از اینکه برنامه مدیریت بحران داشته باشد یا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گریزی از آن نخواهد داشت.مدیران سازمان باید با بحران روبرو و بر آن چیره شوند. آنها باید میزان حمایت مردم و همچنین دارائیهای ارزشمند سازمان شامل دارائیهای ناملموس نظیر حسن نیت و تصویر ذهنی از سازمان را اندازه گیری کنند. از همه مهمتر، آنها باید در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مدیریت خوب بحران می تواند تا حد زیادی باعث تسهیل در مواجهه با بحران و رهایی از خطر شود. متاسفانه مدیران ضعیف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهای خود را در معرض خطرات بیشتری قرار دهند. یک نمونه در این زمینه بحران شرکتهای کوکاکولا در بلژیک در سال 1999 است.گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی از این فشار نیازمند یک وقفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:1 – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟2 – علت این واقعه چیست؟3 – چرا به این شکل رخ داده است؟بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. از لحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگیری از تکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد. خسارات ناشی از بحران را باید کاملا ارزیابی کرد تا اهمیت و اثر منفی آن برای سازمان مشخص شود.اغلب چنین ارزیابی می تواند درسهای مهمی را درباره نتایج نادیده انگاشتن مدیریت بحران در برداشته باشد. در سازمانی که برنامه مدیریت بحران در واکنش به بحران اجرا می شود، بازاندیشی به معنای نگاه عمیق به برنامه مدیریت بحران برای آزمون مجدد اثربخشی آن است. زمینه های آسیب پذیری که ممکن است به صورت ظاهری موردبررسی قرار گرفته یا کاملا حذف نشده باشند، در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.بازاندیشی با پرداختن به این مسایل، اساس و شالوده ای را برای تلاشهای موردنیاز به منظور تقویت ظرفیتهای سازمانی در یادگیری و جلوگیری از بحران ایجاد می کند.گام سوم: برنامه نوسازی: اگر مدیران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازاندیشی توجه آنها را به بررسی روش آمادگی سازمانی دربرابر بحران جلب می کند. از این رو بعد از بازاندیشی نوسازی روشها به عنوان گام منطقی بعدی انجام می گیرد. اگر برنامه مدیریت بحران موجود نباشد، مسلما باید به جعبه ابزار مدیریت افزوده شود. برخی مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبل از بحران، بر معرفی یک برنامه مدیریت بحران رسمی پافشاری کنند. پیامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زیادی را در متقاعدساختن مدیران فراهم می آورد تا مخالفان برنامه مدیریت بحران را به موافقان آن تبدیل کنند. ازسوی دیگر، چنانچه از قبل یک برنامه مدیریت بحران موجود باشد باید موردبازبینی قرار گیرد تا درسهای آموخته شده از بحرانهای پایان یافته مدنظر قرار گیرد.