بعد انسانی چابکی سازمان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 6

بعد انسانی چابکی سازمانبهنام شهایی

چکیده

از سال 1991 اصطلاح چابکی برای اولین بار به منظور توصیف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمانهای مدرن با فشار فزاینده‌ای جهت یافتن راههای جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می‌شود. بسیاری از سازمانها به رویکردهایی چون سازمان مجازی و تیم مجازی روی می‌آورند تا چابکی سازمانی را بهبود داده و از لحاظ جهانی توسعه یابند. البته، گاهی چابکی ممکن است یکپارچه سازی فرآیندها، اعضا و نیز ویژگیهای سازمان با تکنولوژیهای پیشرفته به نظر آید. این مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبیات موضوع، یک مدل چابکی را بر مبنای عرضه‌کنندگان، کارکنان سازمان و مشتریان ارائه دهد. فرض بر این است که ارتباطات بر یک بنیاد رهبری، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های پاداش کارکنان استوار است که میان افراد و تکنولوژی ارتباط ایجاد می‌کند. این ارتباطات عبارتند از مشغولیت افراد در تصمیم‌گیری، ارائه فرآیند و محصول با کیفیت از طریق غنی‌سازی مشاغل، آموزش در زمینه فناوری، و ایجاد یک سیستم پاداش که نیروهای سوق دهنده چابکی را تقویت می‌کند.

مقدمهتحولات سریع تکنولوژیکی، افزایش خطرات، جهانی شدن و انتظارات خصوصی‌سازی از ویژگیهای محیطی هستند که سازمانهای تجاری کنونی با آنها مواجهند. برای کسب موفقیت در این محیط، چابکی یک مزیت رقابتی را ایجاد می‌کند که می توان با شهرت در نوآوری و کیفیت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآیندها و افراد سازمان را با تکنولوژی پیشرفته همگام ساخته و نیازهای مشتریان را بر اساس محصولات و خدمات با کیفیت خود و در یک قالب زمانی نسبتاً کوتاه رفع می‌کند. البته این وضعیت زمانی روی می‌دهد که چابکی یک ارزش سازمانی نظام ‌مند و یک استراتژی رقابتی برای رهبران تلقی شود. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد. محققان بسیاری در این زمینه فعالیت و هر کدام تعاریف متعددی را ارائه کرده اند که در زیر تعدادی از آنها آورده می شود :تواناییهای تولیدکننده برای واکنش سریع به تغییرات ناگهانی و غیرقابل پیش‌بینی. *پاسخ پیش کنشی به تغییرات. * سودآوری از محیط. * قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد سریع. *بهره گیری از تغییرات به عنوان فرصتهای ذاتی نهفته در محیطهای آشفته. * ایجاد سازمان مجازی و استفاده از دانش بازار.* توانایی پاسخگویی موثر به مشتری. * توانایی بقا و پیشرفت در محیطی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی. چابکی در واقع برای مهندسی بنگاههای رقابتی یک پارادایم جدید شده است. نیاز به این پارادایم جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییر در محیطی است که بنگاهها را وادار به پاسخ پیش کنشی به تغییرات می‌کند. بازار‌ها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آنها هستند. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است و چون این بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است و سازمانهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می‌شود، آماده اند. مفاهیم ضمنی رقابت چابک، وابسته به زمینه های رقابتی است که در داخل یک سازمان به طور خاصی عمل می کنند. برای رقبای چابک. تغییر و عدم اطمینان منبع احیای فرصتها از روشهای موفق دائمی است. بنابراین برای رویارویی با تغییرات بدون سابقه قبلی، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی، و دسترسی افراد به اطلاعات است. یک سازمان چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در اغنای فعالیتهای تجاری مشتری است و در ایجاد فرصت برای سود و رشد به صورت تهاجمی عمل می کند. اگر چه چابکی به سازمان اجازه می دهد تا خیلی سریعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولی نقطه قوت رقبای چابک در پیش بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید از طریق نوآوری دائم است. در واقع، چابکی یک توانایی اساسی ایجاب می کند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه و تحلیل و پیش بینی کند. بدین ترتیب، تولیدکننده چابک، سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین جهان تجارت دارد و با تواناییها و توانمندیهای معدود خود به مقابله با آشفتگیها می پردازد و جنبه های مزیتی جریانات تغییر را تسخیر می کند. لنگیال بیان می کند که چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییر در آن به صورت مداوم و پیش بینی نشده بوده و نیز پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها که ناشی از ارزش گذاری مشتری روی محصولات و خدمات است. چابکی به عنوان یک فلسفه تولیدی(نسل آینده سیستم های تولید) به سازمانهایی که در همة بخشهای اقتصادی رقابت می‌کنند، خوش آمد می‌گوید. سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات می اندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت به‌خاطر نوآوریها و شایستگیهای خود هستند. سازمانهای چابک درباره ارضای نیازهای مشتریان نیز به گونه‌ای دیگر می اندیشند. این سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمی رسانند، بلکه راه حلهای برآوردن نیازهای واقعی مشتریان را به‌فروش می رسانند. این سازمانها معتقدند که محصولاتشان کامل نیست و به منظور غنی سازی ارزشهای دریافتی مشتریان از محصول و یا ایجاد ارزش افزوده برای آنان سعی در غنی سازی محصول خود دارند. این امر سبب غیر قابل دسترس شدن موقعیت سازمانهای چابک برای رقبا می شود. علاوه بر این، سازمانهای چابک بر طراحی یا توسعه محصولاتی متمرکز می شوند که به‌طور ویژه، به نیازهای منحصر به فرد مشتریان پاسخ دهد. نیاز به طراحی موثر و سریع بدین معناست که رویکرد سنتی در داشتن محصولات جدید شکست خورده است.ادبیات موضوع، انشعابات و چند گانگی زیادی را در زمینه‌های تخصصی‌سازی منعکس می‌کند. مثلا، بعد مدیریت تولید و عملیات بر کسب چابکی از طریق عواملی چون زنجیره‌های تامین مشتری، کاهش زمان انتظار، قابلیت دسترسی سریع به موجودی انبار و مدلهای ریاضی (همراه با تاکید بر فناوری اطلاعات) توجه و تمرکز دارند. در حالی که با شناخت نقش مدیریت در حرکت به سمت فرهنگ چابکی، از فرآیندهای مدیریت که چابکی را ایجاد و حفظ می‌کنند، آگاهی محدودی وجود داشته است. به علاوه، بر نقش کارکنان و موضوعات انگیزش و پاداش در اجرا و پیاده‌سازی چنین تغییری توجه اندکی شده است. همچنین عوامل چارچوب سازمانی نظیر فرهنگ، ارتباطات و رهبری نیز مورد غفلت و سهل‌انگاری واقع شده است.

نظریه‌پردازان مدیریت عمومی بر بعد انسانی چابکی در قالب مدیریت کیفیت جامع ( اغلب بدون بررسی جنبه‌های محاسباتی فنی -انسانی چابکی ) توجه دارند. مناسب‌ترین مجموعه ادبیات مربوط به ارتباط میان انسانها، سازمانها و تکنولوژی همان رویکرد فنی – اجتماعی است. تقریباً پنجاه سال پیش، نقش سیستم‌های فنی در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوی استوک توصیف شد که به روشنی نقش و ارزش انسانها در سیستم‌های تولیدی را نشان داد. اثر و کار بعدی، نحوه تاثیرگذاری فناوری بر ساختار، روابط تفویضی و طراحی مشاغل را تشریح کرد.

چابکی برای کسب کیفیت، انعطاف پذیری و سرعتدرباره اینکه آیا تولید چابک یک واکنش رقابتی است یا خیر، اشلی دو ویژگی را برای تولیدکنندگان بیان می کند: یکی توزیع گسترده جغرافیایی اقدامات و دیگری یکپارچگی تسهیلات و منابع در محدوده های نا مشهود. نیاز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری در میان اعضای تیم پروژه، گزاره جدیدی را برای آگاهی از نحوه جریان اطلاعات و روابط شخصی نیاز دارد. تکنولوژی به تیمهای مجازی کمک می کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زیر بنایی را هموار کرده، مدل‌سازی کامپیوتری را تسهیل و به عنو ان یک پشتیبان طراحی، عمل کنند . تمامی این مشابهت‌ها موجب چالاکی و چابکی می شوند و یک مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان می آورند . روابط میان فردی و کاری از طریق تکنولوژی هموار می شوند تا منافع داده ها و الکترونیک ادغام شود.مشتری مداری و کیفیت جامع عرصه هایی هستند که در آنها، محققان مدیریت تولید و عمومی می توانند به دنبال تدوین دیدگاهی جامع از محتوا و فرایند کیفیت آفرینی باشند که به وسیله آنها، سازمان به مزیت رقابتی دست می یابد. در جهت این یکپارچه سازی، یک مدل کاربردی توسط یوسف ارائه شده است. وی فرض می کند که سه بخش تکنولوژی، تامین کنندگان و مشتریان ، بر اساس سرعت، کیفیت و حداقل سازی هزینه در پارامترهای پاسخگویی به مشتریان و انعطاف پذیری، موجب چابکی می شوند. ما این مدل را کمی بسط داده و ابعاد انسانی و سازمانی مشارکت کارکنان در شبکه های تامین کنندگان و مشتریان را وارد می کنیم. نمودار1، گویای این مدل است.همچنین برای اجرای چابکی، چهار اصل زیربنایی بیان شده است که عبارتند از: -1 تحویل ارزش به مشتری 2 - آمادگی رویارویی با تغییرات 3 - ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی 4 - تشکیل دادن مشارکت مجازیو یک سازمان، زمانی چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع مورد نیاز را خلق، تولید و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید:- اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد- تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند- با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد- توانایی انسجام افراد، فرایندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت.

- مدل چابکی سازمانی: اجزای این مدل در زیر به تشریح آورده می شود :- رهبری: شروع مدل با رهبری به عنوان اساس حمایت از کارمندان در ایجاد رابطه با مشتریان و تامین کنندگان است. . این کار می‌تواند توانایی درکنترل مداوم تغییر و نیز نظارت بر فرصتها و تهدیدها را شامل گردد. شریف و ژنگ این کار را توانمندی یا تولید چابک می‌نامند در حالی که یوسف و بقیه دیدگاهی کلی از تولید معرفی می‌کنند که در آن وضعیت رقابتی از طریق همیاری فناوری، ماشین آلات، عملیات، استراتژی، افراد و مدیریت حاصل می‌شود. ما پا را یک گام فراتر گذاشته و این کار را مدیریت چابک می‌نامیم. ما معتقدیم علاوه بر توانایی در بازار و دانش محیطی، چابکی به توانایی رهبری در ایجاد چشم‌انداز و مأموریت چابک نیز بستگی دارد. این عامل با پاداشهای سازمانی برای کنترل و پذیرش تغییر و سازگاری فوری با آن یا حتی ایجاد تغییر در شرایط بازاری برای کسب مزیت، حمایت و پشتیبانی می‌شود. همچنین، رهبران در پیشبرد سازمان یادگیرنده و پذیرش تحول ضروری و حائز اهمیت هستند. - فرهنگ: فرهنگ از تاریخچه تصمیمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت می‌گیرد. فرهنگ، یادگیری سازمانی را با گذشت زمان نشان می‌دهد. رهبر استراتژیک کسی است که می‌تواند فرهنگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغییرات لازم برای اقتدار و ارتباطات به هنگام اجرای نوآوریها توسط مدیریت است. برای مثال، تکنولوژیهای پیشرفته تولید، اغلب نیاز به واسطه‌ها (یعنی عمده فروشان یا نمایندگان) را با تولید کنندگان که مستقیماً در تعامل با مشتریان هستند، از میان برمی دارد. مدیریت باید آماده آموزش مجدد کارکنان، شامل آموزش فنی و درون فردی، برای رسیدگی موفق به گونه‌های مختلف مشتریان باشد. فرهنگ بیان می‌کند که با تغییر ماهیت برخی مشاغل، هم مدیران و هم دیگران مجبورند که بیشتر سبک تصمیم‌گیری مشارکتی را بپذیرند. - سیستم‌های پاداش: برای اینکه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سیستم‌های پشتیبان به بهبود مستمر آنها کمک می‌کند. یکی از مسئولیتهای رهبری تعیین یک جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یکپارچگی از اعضای آن است. یک نشانه از این مسئولیت، آزمون ارتباطات فردی – سازمانی و قرارداد اخلاقی است. سیستم بررسی آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند می کند و آنها را قادر می‌سازد تا بهتر در شبکه‌های فراسازمانی کار کنند. به همین علت، بررسی چند هزار تولید کننده نشان داد که سازگاری با فناوریهای پیشرفته خصوصاً با استفاده از شبکه‌های منطقه‌ای موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلی و بهره‌وری نیروی کار می‌شود. مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان تنها زمانی روی می‌دهد که اعضای سازمان برای انجام نوآوریهایی مثل فناوری پیشرفته، از طریق سیستم‌های پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند.

- عضویتهای سازمانی: برای تغییر و تحول، لازم است که مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و یکصدا شوند. اما گاهی اوقات مشاهده می‌شود که برخی افراد مایل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات یا خدمات سازمان نیستند. عضویت‌های سازمانی یکی از بخشهای مهم چابکی سازمانی است. رویکرد کار گروهی‌ حد ومرز میان مدیران و کارکنان در محورهای کاربردی تخصصی‌سازی را درهم می‌شکند. به وسیله کار گروهی، حس یگانگی و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامی امور سازمان مسئول و موظف می‌دانند، از شکستها عبرت گرفته و برای موفقیت سازمان از هیچ کوشش دریغ نمی کنند. به عبارت دیگر، تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ کوششی دریغ نکنند و درجهت تامین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد. لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم کرد. - تامین کنندگان: بحث اصلی در این قسمت از مدل، پیرامون ارتباط میان عرضه کنندگان و اعضای سازمان است. این قسمت به بازاریابی و استراتژی سازمان اشاره دارد. عرضه کنندگان مجبورند که مرتباً مشتریان جدیدی را به زنجیره مشتریان اضافه کنند. تامین کنندگان اطلاعات سازمانی را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهینه نیازها و خواسته‌های مشتریان،‌ یاری می‌دهند. - مشتریان: این بعد پیرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتری است. علاوه بر شناخت مشتریان و ایجاد یک پایگاه بلند مدت برای مشتری، می‌بایست به ابعاد میان فردی روابط مشتری و سازمان توجه کرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتری و نیز آگاهی از نیازهای وی و کوشش در جهت تامین با کیفیت نیازها و خواسته‌های او، موجب می‌شود که مشتری به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوری را باسازمان داشته باشد. به عبارت دیگر، مشتریانی که از نحوه تامین نیازهای خود راضی باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خریدهای بیشتری را از سازمان انجام خواهند داد.

مقاله درمورد توسعه منابع انسانی با رویکرد مدیریت دانش

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 10

توسعه منابع انسانی با رویکرد مدیریت دانش:

مقدمه :

در دهه های اخیر، موسسات، شاهد تغییرات اساسی در زمینه های ساختار، کارکرد و سبکهای مدیریتی خویش بوده اند . اغلب سازمانهای امروزی دریافته اند که مزیت رقابتی از دانش، توانایی و ارتباطاتی که بوسیله کارکنان ایجاد می شود، بدست می آید . در این راستا واژه های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدیریت دانش مورد توجه مدیران قرار گرفته است . موسسات کنونی ، اهمیت بیشتری جهت درک،انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قائل شده و در کسب و بکارگیری دانش و اطلاعات روزآمد بمنظور بهبود عملیات و ارائه خدمات و محصولات مطلوب بهتر پیشی گرفته اند.

امروزه در عرصه کسب و کار به وفور شاهد تاکید بر نقش دانش به عنو ان یک منبع حیاتی برای حفظ رقابت پذیری و سودآوری و همچنین کارکنان به عنوان مالکان اصلی دانش می باشیم . در واقع مزیت رقابتی در شرکتهایی ایجاد می شود که سریعتر ی یاد بگیرند و آموخته های خود را موثر تر از رقبا بکارببرند.

مدیریت دانش در عصر جدید تحولات شگرفی را در مباحث مدیریتی ایجاد کرده است . با توجه به اینکه مدیریت دانش، تنها به دانش کد شده و مستند شده اکتفا نمی کند، بسیاری از سازمانها وشرکتهای جهان با تکیه بر دانش ضمنی و آشکار خود، در صدد ارتقاء جایگاه رقابتی و افزایش اثربخشی و بهره وری خود هستند. جهت نیل به این اهداف، مدیران به دنبال تصرف دانش، خرد و تجربیات با ارزش افزوده کارکنان و نیز پیاده سازی، بازیابی و نگهداری دا نش به عنوان داراییهای سازمان که امروزه نقش اصلی را در رشد وتوسعه کشورهای جهان چه توسعه یافته و چه در حال توسعه بازی می کند، می باشند . بدون شک مهمترین ابزار در بازارهای حال و آینده، دانش و استفاده از آن برای کسب مزیت رقابتی می باشد . درحال حاضر سازمانهای بسیاری در زمینه توسعه دانش در سطوح مختلف سرمایه گذاری کرده و موفق بوده اند . بدیهی است چنین موفقیتهایی مرهون بستر سازی مناسب نظیر مکانیزمهای صحیح ارزیابی عملکرد و پیاده سازی مدیریت دانش می باشد.

در نوشته حاضر به ارائه شرحی در خصوص مدیریت دانش ، مدیریت منابع انسانی و مفاهیم مرتبط با این دوموضوع و ارتباط بین آنها می پردازیم.

مدیریت دانش و توسعه منابع انسانی :

توسعه منابع انسانی در هر سازمان در صورت اعمال

همز مان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک به شکل اثر بخش، امکان پذیر می گردد.

آقای مایکل آرمسترانگ در کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، مدیریت منابع انسانی را به شکل ذیل تعریف می نماید:

"مدیریت منابع انسانی عبارتست از مدیریت و اداره استراتژیک (بلند نظرانه) و پایدار، با ارزش ترین دارائی های شرکت یعنی کارکنانی که در آن جا کار می کنند و منفرد ًا در کنار هم به شرکت ، دروصول به اهدافش کمک می کنند (سید محمد اعرابی و داود ایزدی ١٣٨١)

وی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را نیز به ترتیب ذیل تعریف می کند:

"کلیه فعالی تهای موثر بر رفتار افراد در ب رانگخیتن آنها در طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت "

(شولر، ١٩٩٢)

سازمانهائی می توانند در صحنه رقابت باقی مانده و به فعالیتهای خود ا دامه دهند که استراتژی محور ودانش مدار باشند . سازمانی استراتژی محور است که با استفاده از

استراتژیهای مناسبی که در راستای دستیابی به اهداف اصلی خود ایجاد می نمایند، برای هر یک از کارکنان اهداف مشخصی را در نظرگرفته و در مقاطع کوتاه زمانی با کنترل و نظارتهای مستمر و همیشگی ، آنها را جهت نیل به اهداف مذکور، مورد حمایت و پشتیبانی قرار دهد.

بدیهی است پس از تعیین اهداف مشخص برای هریک از کارکنان، فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان، بمنظور تشخیص توانائیها، شایستگها و ویژگیهای فردی کلیه کارکنان، اجتناب ناپذیر می باشد.

انجام فرآیند ارزیابی عملکرد اثر بخش در سازمان علاوه بر مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف کارکنان پیش زمینه ای است برای اعمال مدیریت عملکرد تا با اعمال مراحل مختلف آن، استراتژیهای منابع انسانی که قویًا می بایست با استراتژیهای کلی سازمان پیوند زده شود، به منصه ظهور رسانده شود. مفهوم دیگری که امروزه در سازمانها بسیار به آن توجه می شود مدیریت دانش ا ست؛ لذا ضروری است به تعریف مدیریت دانش نیز توجه شود؛ دانش درک و فهمی است که از اطلاعات ناشی از داده های فراوان هر سازمان که به درستی بیان می شود ، بدست می آید . استفاده صحیح از این اطلاعات،

فرآیند مبدل ساختن آن به موضوعی اطلاعاتی و قابل ذخیره سازی در بانکها و پایگاههای اطلاعاتی رانیز مدیریت دانش تعریف می نمایند.

بطور کلی دانش موجود در سازمانها دو نوع است:

١- دانش پنهان که موضوعی فردی و منحصر به فرد است که صرفًا در فکر و ذهن کارکنان موجوداست ومیزان

توسعه منابع انسانی با رویکرد مدیریت دانش 17 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 15

توسعه منابع انسانی با رویکرد مدیریت دانش:

نوشته : محمود حفظی فرد

مقدمه :

در دهه های اخیر، موسسات، شاهد تغییرات اساسی در زمینه های ساختار، کارکرد و سبکهای مدیریتی خویش بوده اند . اغلب سازمانهای امروزی دریافته اند که مزیت رقابتی از دانش، توانایی و ارتباطاتی که بوسیله کارکنان ایجاد می شود، بدست می آید . در این راستا واژه های مدیریت استراتژیک منابع انسانی و مدیریت دانش مورد توجه مدیران قرار گرفته است . موسسات کنونی ، اهمیت بیشتری جهت درک،انطباق پذیری و مدیریت تغییرات محیط پیرامون قائل شده و در کسب و بکارگیری دانش و اطلاعات روزآمد بمنظور بهبود عملیات و ارائه خدمات و محصولات مطلوب بهتر پیشی گرفته اند.

امروزه در عرصه کسب و کار به وفور شاهد تاکید بر نقش دانش به عنو ان یک منبع حیاتی برای حفظ رقابت پذیری و سودآوری و همچنین کارکنان به عنوان مالکان اصلی دانش می باشیم . در واقع مزیت رقابتی در شرکتهایی ایجاد می شود که سریعتر ی یاد بگیرند و آموخته های خود را موثر تر از رقبا بکارببرند.

مدیریت دانش در عصر جدید تحولات شگرفی را در مباحث مدیریتی ایجاد کرده است . با توجه به اینکه مدیریت دانش، تنها به دانش کد شده و مستند شده اکتفا نمی کند، بسیاری از سازمانها وشرکتهای جهان با تکیه بر دانش ضمنی و آشکار خود، در صدد ارتقاء جایگاه رقابتی و افزایش اثربخشی و بهره وری خود هستند. جهت نیل به این اهداف، مدیران به دنبال تصرف دانش، خرد و تجربیات با ارزش افزوده کارکنان و نیز پیاده سازی، بازیابی و نگهداری دا نش به عنوان داراییهای سازمان که امروزه نقش اصلی را در رشد وتوسعه کشورهای جهان چه توسعه یافته و چه در حال توسعه بازی می کند، می باشند . بدون شک مهمترین ابزار در بازارهای حال و آینده، دانش و استفاده از آن برای کسب مزیت رقابتی می باشد . درحال حاضر سازمانهای بسیاری در زمینه توسعه دانش در سطوح مختلف سرمایه گذاری کرده و موفق بوده اند . بدیهی است چنین موفقیتهایی مرهون بستر سازی مناسب نظیر مکانیزمهای صحیح ارزیابی عملکرد و پیاده سازی مدیریت دانش می باشد.

در نوشته حاضر به ارائه شرحی در خصوص مدیریت دانش ، مدیریت منابع انسانی و مفاهیم مرتبط با این دوموضوع و ارتباط بین آنها می پردازیم.

مدیریت دانش و توسعه منابع انسانی :

توسعه منابع انسانی در هر سازمان در صورت اعمال

همز مان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک به شکل اثر بخش، امکان پذیر می گردد.

آقای مایکل آرمسترانگ در کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، مدیریت منابع انسانی را به شکل ذیل تعریف می نماید:

"مدیریت منابع انسانی عبارتست از مدیریت و اداره استراتژیک (بلند نظرانه) و پایدار، با ارزش ترین دارائی های شرکت یعنی کارکنانی که در آن جا کار می کنند و منفرد ًا در کنار هم به شرکت ، دروصول به اهدافش کمک می کنند (سید محمد اعرابی و داود ایزدی ١٣٨١)

وی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را نیز به ترتیب ذیل تعریف می کند:

"کلیه فعالی تهای موثر بر رفتار افراد در ب رانگخیتن آنها در طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت "

(شولر، ١٩٩٢)

سازمانهائی می توانند در صحنه رقابت باقی مانده و به فعالیتهای خود ا دامه دهند که استراتژی محور ودانش مدار باشند . سازمانی استراتژی محور است که با استفاده از

استراتژیهای مناسبی که در راستای دستیابی به اهداف اصلی خود ایجاد می نمایند، برای هر یک از کارکنان اهداف مشخصی را در نظرگرفته و در مقاطع کوتاه زمانی با کنترل و نظارتهای مستمر و همیشگی ، آنها را جهت نیل به اهداف مذکور، مورد حمایت و پشتیبانی قرار دهد.

بدیهی است پس از تعیین اهداف مشخص برای هریک از کارکنان، فرآیند ارزیابی عملکرد کارکنان سازمان، بمنظور تشخیص توانائیها، شایستگها و ویژگیهای فردی کلیه کارکنان، اجتناب ناپذیر می باشد.

انجام فرآیند ارزیابی عملکرد اثر بخش در سازمان علاوه بر مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف کارکنان پیش زمینه ای است برای اعمال مدیریت عملکرد تا با اعمال مراحل مختلف آن، استراتژیهای منابع انسانی که قویًا می بایست با استراتژیهای کلی سازمان پیوند زده شود، به منصه ظهور رسانده شود. مفهوم دیگری که امروزه در سازمانها بسیار به آن توجه می شود مدیریت دانش ا ست؛ لذا ضروری است به تعریف مدیریت دانش نیز توجه شود؛ دانش درک و فهمی است که از اطلاعات ناشی از داده های فراوان هر سازمان که به درستی بیان می شود ، بدست می آید . استفاده صحیح از این اطلاعات،

فرآیند مبدل ساختن آن به موضوعی اطلاعاتی و قابل ذخیره سازی در بانکها و پایگاههای اطلاعاتی رانیز مدیریت دانش تعریف می نمایند.

بطور کلی دانش موجود در سازمانها دو نوع است:

١- دانش پنهان که موضوعی فردی و منحصر به فرد است که صرفًا در فکر و ذهن کارکنان موجوداست ومیزان آن را تقریبًا بطور معمول تا ٩٠ % دانش موجود در سازمانها تخمین می زنند.

٢- دانش آشکار، دانش قابل دسترس برای کلیه کارکنان سازمان است دانش موجود در سازمانهاست.

وظایف اصلی و هنر مدیریت ارشد سازمانها در این ارتباط ایجاد زمینه هائی است که حتی المقدوردانش پنهان در سازمان را به دانش آشکار و قابل دسترس برای سازمان فراهم آورد. تخمین زده می شود که 85% دارائیهای دانش سازمان به جای ذخیره سازی در پایگاههای داده در فایلهای Word و درفایلهای Presentation جای گرفته اند ‌] Turban 2003 [ در بسیاری از سازمانها (و از جمله در صنعت نفت ) تلاشهای لازم جهت تبدیل فرآیند دانش پنهان به دانش آشکار و قابل دسترس کارکنان سازمان به گونه ای اثر بخش ، جامع و فراگیر صورت نپذیرفته است، علت چیست؟بنظر میرسد عدم انجام چنین فرآیندی دو دلیل عمده و اصلی دارد که عبارتنداز:

۱- بسیاری از سازمانهای پیشرفته امروزی با توجه به اهمیت نقش مدیریت دانش به لحاظ ساختارسازمانی، جایگاه ی مناسب را برای مدیریت ارشد در نظر گرفته اند، بگونه ای که مسئول چنین سمتی در سازمان بشکلی مستمر و موثر می کوشد تا هر لحظه بر میزان دارائیهای دانش سازمان بیافراید . این

فرآیند استراتژیک و نظام یافته در بسیاری از

سازمانهای داخلی کشور وجود ندارد و هر آنچه که هم در

این ارتباط تاکنون انجام شده است به خلاقیتها و علایق فردی فرهیختگان و متفکرین و متعهدین سازمانها باز می گردد که به "ذکات علم" خود اعتقاد دارند.

تحقیق در مورد مدیریت و برنامه ریزی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 110

توان افزایی منابع انسانی

توان افزایی» عنوان رویکردی علمی به فرایند بهبود عملکرد سازمان است که از نتایج تحقیقات محققین دانش مدیریت وعلوم مرتبط به آن و حاصل تجارب شرکتها و مدیران بزرگ دنیا دریک صد سال  اخیر، به بار نشسته است و راه و رسم موفقیت و کامیابی مدیران در بهبود مستمر عملکرد سازمانها را به طور کامل در خود جای داده است. توان افزایی علاوه بر سازمان و مدیریت، در حوزه سیاست (مانند بهبود بخشیدن به فعالیت احزاب و مطبوعات برای ایجاد تعادل و توازن در نحوة توزیع و کاربرد قدرت) وحوزة اجتماع (مانند بهبود بخشیدن به فعالیت سازمانهای غیر دولتی مانند موسسات خیریه و عام المنفعه، و سازمانهای حمایتی مانند بهزیستی و توانبخشی) نیز مورد استفاده قرار می گیرد. اما آنچه موضوع بحث ما در این نوشتار میباشد توان افزایی منابع انسانی در سازمان است.

توان افزایی چیست؟

«توان افزایی» عبارت است از: فرایند بهبود مستمر عملکرد سازمان از طریق ایجاد و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت افراد و گروه های کاری برتمام حوزه ها و وظایف سازمان که برعملکرد آنها و عملکرد کلی سازمان اثر می گذارد. بر این اساس، هدف توان افزایی «بهبود مستمر عملکرد سازمان» از طریق «ایجاد وگسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت » است. برای درک کامل مفهوم توان افزایی باید با مفهوم و ویژگیهای صلاحیت و نفوذ آشنا شویم.

 صلاحیت چیست؟

صلاحیت را به کیفیتی مبتنی بر داشتن توان، آموزش و تجربة لازم برای پذیرش وظیفهای خاص تعریف کردهاند. همچنین صلاحیت را وضعیتی دانستهاند که طی آن میتوان بدون مشاوره یا کسب مجوز خاص یا تخطی از مقررات اقدامی را به عمل آورد. صلاحیت یا شایستگی ترکیبی از عناصر زیر است:

1- تعهد: پای بندی فرد در به کارگیری قابلیت ها و توانمندی ها در راستای بهبود عملکرد سازمان. تعهد کارکنان توان افزا شده در حدی است که همواره مشتاق و داوطلب مشارکت در تمام فرایندهای کاری از پیشنهاد دادن تا مسوولیت پذیرفتن و عمل کردن میباشند و برای تحقق اهداف سازمان آمادة ریسک و خطر پذیری هستند.

2- توانایی: برخوردار بودن از دانش و مهارت های فنی و تخصـصی کافی برای انجام کار و مشارکت در تصمیم گیری و خلق ایده های جدید؛ قدرت درک و تطبــیق دانش و مهارت ها با نـتایج مورد انتــــظار.

3- اخلاقی بودن: پای بندی به هنجارهای شش گانة زیر، یعنی هرکس بداند که چه می داند و چه نمی داند؛ آنچه را نمی داند پنهان نکند؛ آنچه می داند و اطمینان دارد همکار دیگری به آن نیازمند است را به وی منتقل نماید؛ نفوذ خود را به جای اهداف شخصی در جهت بهبود عملکرد سازمان به کاربندد؛  از زیان رساندن به فرایند بهبود عملکرد سازمان خودداری ورزد؛ خود را در برابر جامعه ای که سازمان نمایندة آن است پاسخگو بداند.

 نفوذ چیست؟

نفوذ عبارت است از اثبات صلاحیت و شایستگی به دیگران. در توان افزایی، تلاش برای اثبات صلاحیت،  نه تنها نکوهیده نیست بلکه یک هنجاراخلاقی و امری پسندیده و ضروری است. نفوذ، حالت بالفعل و جلوة عملی صلاحیت و شایستگی است. نفوذ تابعی است از: تعهد، توانایی و اخلاقی بودن فرد همراه با فرصت به کارگیری آنها. نفوذ زمانی تحقق می یابد که افراد و تیم ها، صلاحیت و شایستگیشان را برای بهبود عملکرد سازمان به کار گیرند.

 راهبردهای توان افزایی

برای توان افزایی، سه راهبرد اساسی به شرح زیر معرفی شده است:

1- تشکیل تیم های کاری خودگردان. تیم کاری چیست؟ مجموعه ای کوچک، معین و همبسته، متشکل از دو یا چند عضو داوطلب است که برای انجام مشارکتی  یک وظیفه یا کار معین  ایجاد می شود. سازمانهای توان افزا، به جای ساختار و تشکیلات رسمی، کارکنان خود را در مجموعه ای از تیمهای کاری خودگردان سازماندهی می کنند.

2- یادگیری. یادگیری به عنوان یک راهبرد توان افزایی، به مفهوم تشکیل ساختارها، فرایندها و فنآوری است که امکان توسعه و اثبات صلاحیت جدید افراد و تیم ها را افزایش می دهد. یادگیری، باعث توان

تحقیق در مورد مدیریت منابع انسانی در

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 8

مدیریت منابع انسانی در بیماریهای مدیریت

(( سازمانی که نتواند مدیران خود را پرورش دهد، محکوم به شکست است. ))

منابع انسانی در سازمانها به عنوان موثرترین سرمایه کار، از دیر باز مورد توجه مدیران و صاحبان موسسات و بنگاههای اقتصادی بوده است. پرداختن به مقوله هائی چون بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها که امروزه آز آنها به عنوان ابزارهای اصلی بهره وری نامبرده می شود، بدون ملاحظات منابع انسانی عملا غیر ممکن خواهد بود چرا که موفقیت یا عدم موفقیت سازمان در توجه به کیفیت و موثر بودن نیروی انسانی است.

دغدغه های اصلی مدیران در حوزه مسائل و مشکلات مرتبط با منابع انسانی نظیر اعتصاب، تحصن های کاری، اغتشاش و ...... نیز خود حاکی از اهمیت ویژه و جایگاه خاص منابع انسانی می باشد.

کنترل صحیح منابع تحت اختیار مدیریت بخصوص منابع انسانی مزایای رقابتی را به همراه خواهد داشت. هدف از ارائه این مقاله ارائه ابزاری در تصمیم گیری جهت کمک به تصمیم گیران در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی در جهت تحقق مقاصد مدیریت کیفیت می باشد.

همچنین هدف مدیریت استراتژیک ارزیابی، گسترش و تخصیص منابع بطوریکه منافع رقابتی سازمان را فراهم نماید می باشد . مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) نیز یک استراتژی فراگیر سازمانی است که موجبات تغییر برنامه ها به سمت تعالی سازمان را فراهم می سازد می توان یاد کرده همچنین شرکتهای موفق به این نتیجه رسیده اند که بر ای رقابت در بازارهای جهانی، داشتن مدیران منابع انسانی در سطح جهان و مشارکت فعال آنها در تصمیم گری های عملیاتی و استراتژیک کاملا ضروری می نماید. بخصوص در مواردیکه برنامه های مدیریت کیفیت فراگیری در حال پیاده شدن باشد. آنان می توانند نقش محوری و کلیدی را ایفاء نمایند.

بر خلاف آنچه که در موسسات داخلی به چشم می خورد واحد منابع انسانی در یک شرکت می بایست از گزینش و استخدام نیروی انسانی تا طرح ریزی برای تحقق منافع سازمان از مزایای تکنولوژی اصلاحات بهره گیرد.

فرآیند مدیریت استراتژیک ابتدا وضعیت رقابتی شرکت را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده ماموریت و اهداف استراتژیک، فرصتها و تهدید های خارجی و داخلی را بررسی می نماید تا گزینه های مختلفی را ایجاد نماید. در مرحله بعد یک طرح عملیاتی را تعیین نموده و منابع سازمان را در جهت تحقق اهداف از قبل مشخص شده می نماید در چنین روش مدیریت استراتژیک، مدیریت منابع انسانی بشدت مورد تاکید قرار می گیرد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی الگوی برنامه ریزی شده ای برای توسعه و تخصیص منابع انسانی و فعالیتهای در شرکت می باشد بطوریکه اهداف سازمان تحقق بطوری کلی مابین وظایف مدیریت استراتژیک و عملکرد منابع انسانی چهار سطح ترکیبی وجود دارد.

ارتباط اداری: عملکرد منابع انسانی معمولا بر روی فعالیتهای روزانه متمرکز است.

ارتباط یک طرفه : شرکت برنامه استراتژیک خود را ایجاد می نماید و سپس منابع انسانی را شکل می دهد.

ارتباط دو طرفه : تیم برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی را از استراتژیهای مختلفی مطلع می سازد، سپس منابع انسانی آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده و نتایج را در اختیار سیستم قرار می دهد. پس از تصمیم گیریهای لازم، برنامه استراتژیک جهت به منابع انسانی ارجاع می گردد.

ارتباط ترکیبی :

خود استراتژی نیز از پنج عنصر تشکیل می شود:

ماموریت: علت وجودی سازمان سازمان برای انجام چه کاری ایجاد شده است را بیان می کند. همچنین مشتریان و نیازهای آنان و فن آوری مورد استفاده را نیز تشریح می نماید. ماموریت آرمان و ارزشهای سازمان را نیز معرفی می نماید.

اهداف: آنچه که سازمان امید به بدست آوردن آنها را در میان مدت در آینده دارد.

تجزیه و تحلیل بیرونی:محیط عملیاتی شرکت را به منظور شناسایی نقاط ضعف و قوت استراتژیک مورد آزمایش قرار می دهد.

تجزیه و تحلیل داخلی: نقاط ضعف و قوت سازمان را بر اساس کمیت و کیفیت منابع در دسترس آن مشخص می نماید.

انتخاب استراتژیک : تعریف گزینه ای مختلف استراتژیک بر اساس تجزیه و تحلیلهای نقاط ضعف و قوت و انتخاب یک استراتژی از بین بقیه.

مکانیزم تلفیق منابع انسانی در فرمولهای استراتژی، تیم برنامه ریزی استراتژیک را در انتخاب موثر استراتژیک باشد؟ به اینکه منابع انسانی آنها را به اجراء در خواهد آورد یاری می دهد.

مدیریت کیفیت فراگیری وظایف منابع انسانی:

مدیریت کیفیت فراگیری را می توان در یک عبارت به صورت روشی مدیریت که بر حول محور کیفیت متحرک است و بر اساس مشارکت همه اعضاء و کارکنان در جهت رسیدن به موفقیت در میان مدت از طریق رضایت مشتری و رساندن سود به همه کارکنان سازمان و جامعه متکی است، بیان کرد

مدیریت کیفیت فراگیر فرآیند مستمر بهبود برای افراد و کل سازمان است. بنابراین به سادگی مشخص است که منابع انسانی رکن اساسی و ستون فقرات این نوع مدیریت را تشکیل می دهد.

منابع انسانی در TQM نقشهای زیر را ایفاء می نماید:

ایجاد TQM از طریق مبانی زیر :

مشتری دائمی

فرآیند گرائی

پرسنل گرائی

به عنوان اولین مرحله عملکرد منابع انسانی استراتژیک، توسط TQM مورد ممیزی قرار می گیرد. ایمن ممیزی بسیار حائز اهمیت است و جنبه های اصلی مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار داده و نقاط ضعف و قوت و اقدامات اصلاحی مورد نیاز را مشخص می نماید.

آموزش پرسنل در مبانی، روشها و متون TQM به منظور مهیا سازی زمینه برای مشارکت پرسنل در فعالیتهای TQM.

مهیا سازی زمینه برای آماده سازی کارکنان و سازمان در تغییرات از پیش تعیین شده.

بکارگیری استراتژیهای از عملکرد منابع انسانی :

مدیریت منابع انسانی مستقل از اندازه یک سازمان،به تمامی وظایف و کارهائی اطلاق می گردد که وظیفه هماهنگی بین منابع انسانی را به عهده دارند. بطور کلی می توان شش وظیفه اصلی برای منابع انسانی تعریف نمود: