برنامه های سازمانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 9

برنامه های سازمانیبرای ایجاد انگیزش در کارکنان

علیرضامقدسی[e-mail]

چکیده

در این مقاله ضمن بیان مقدمه ای درباره اهمیت ایجاد انگیزش در کارکنان سازمان، بر متفاوت بودن نیازهای انگیزشی آنان در تجویز برنامه های انگیزشی تاکید می شود. در ادامه مهمترین برنامه های سازمانی برای ایجاد، افزایش و تقویت انگیزش کارکنان در سطوح مختلف سازمانی و اداری مطرح و توصیف می شود. تاکید این مقاله نیز بر ارائه تکنیک هایی است که درخصوص برنامه هایی همچون مدیریت مبتنی بر هدف، تعدیل در رفتار، مشارکت کارکنان، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر، برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی) و بالاخره برنامه های مزایای انعطاف‌پذیر موثر واقع می شوند.

مقدمه یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است که زمینه تحقق هدف مهم و اساسی ارتقای بهره وری را نیز فراهم می کند. به عبارت دیگر شناخت مسائل انگیزشی کارکنان جهت بهبود عملکرد و افزایش بهره وری سازمان بسیار حائز اهمیت است. همچنین کسب چنین شناختی می تواند به بهبود کاربرد منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند و در جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده و مبارزه با ستیز و مجادله کاری کارکنان بایکدیگر کمک کند و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.این مسئله مدیران را وادار و ناگزیر می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:-1 افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند. برای مثال سطح انگیزشی یک کارگر با یک کارمند فرق می‌کند. همین‌طور برنامه هایی برای انگیزش در یک مدیر میانی با یک مدیر ارشد. همچنین کارمندی که در اثر کار در یک بخش سازمان دچار افسردگی می شود، ممکن است که در قسمت دیگر بازدهی و بهره وری بالایی داشته باشد. به علاوه، یک کارگر که در اثر کار با یک دستگاه در یک شهر احساس خستگی می کند، امکان دارد در شهر دیگری ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگی کار کند. به اعتقاد بسیاری از کارشناسان علت این امر ممکن است به شخص یا کننده کار بستگی نداشته باشد، بلکه به محیط، موقعیت یا وضعیت کار بستگی دارد.-2 سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می کند. -3 ممکن است که فرد تلاش زیادی در سازمان بنماید ولی این کوششها در راستای اهداف سازمانی نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گیرد. به عنوان مثال بسیاری از اعضا وکارکنان، مقدار زیادی از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران می کنند تا بدین طریق نیازهای اجتماعی خود را ارضاء کنند. در چنین حالتی، تلاش و کوشش زیادی انجام می شود، ولی این تلاش در جهت افزایش تولید و بازدهی سازمان نبوده است. بنابراین احتمال اینکه تلاش افراد باعث افزایش بازدهی یا عملکرد سازمان شود، کم است، مگر اینکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازمانی و سازگار با آنها انجام شود.توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن بایکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که این مقاله در پی طرح آنان است.

برنامه های سازمانی ایجاد انگیزش در کارکنان عمده ترین برنامه ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از:

-1 مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند. اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت. از نظر فرد کارگر یا کارمند، اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف عملکردی ویژه و شخصی به وجود می‌آورد و بنابراین هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامین خواهد شد و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید. شهرت این روش در آن است که همیشه کاربرد دارد. در مواردی هم که این برنامه نتوانسته است انتظارات مدیران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه علت، انتظارات غیر واقعی از نتایج، نداشتن تعهد مدیریت عالی سازمان، ناتوانی یا بی میلی مدیریت نسبت به این برنامه بوده است.تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:_ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند._ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی شوند.به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می شوند. _ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود._ افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می یابند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می گیرند.

-2 تعدیل در رفتار: این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می دهد، یکسان نیست. در حال حاضر تعداد زیادی از سازمانها در کشورهای غربی، جهت بهبود بهره وری، کاهش اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تاخیرها و ... روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله است:

مرحله اول- شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.

مرحله دوم- سنجش یا اندازه گیری رفتار‌ها: باید شاخصهای اندازه گیری تهیه شود. این شاخصها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط موجود تکرار می شود.

مرحله سوم- شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت می گیرد.

مرحله چهارم- ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتار ها: در این مرحله، مدیر برای تقویت رفتاری که به عملکرد مطلوب می انجامد و تضعیف رفتارهای نا مطلوب دست به کار می شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه های

اطمینان سازمانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 7

اطمینان سازمانی در کسب وکار

سید حسین هویت طلب [e-mail] سید جعفر زنوزی [e-mail]

چکیده

حقیقت جامعه امروزی این است که اگر انسانها، احساس بهتری نسبت به کاری داشته باشند، موفقیتشان در آن کار بیشتر خواهد بود. سازمانها نیز از این موضوع مستثنی نیستند. زیرا اگر سازمانها اعتماد به نفس بیشتری داشته باشند، برای ادامه کار انرژی بیشتری می‌‌‌گیرند و احتمال موفقیتشـــــان بیشتر می شود. «گارتنر»، اطمینان سازمانی(BUSINESS CONFIDENCE) را اینگونه تعریف کرده است: «یک مفهوم و فلسفه سازمانی که ازطریق ترکیب و تعامل عواملی چون عملکرد سازمان و موقعیت رقابتی، فرهنگ سازمانی، تمایلات و مقاومتها در مقابل تغییر و توان سرمایه گذاری سازمانی، ایجاد می‌شود».سوال اساسی این است که عوامل ایجاد و افزایش اعتماد به نفس در سازمانها چیست؟ سازمانها چگونه اعتماد به نفس خودشان را افزایش دهند؟ و بالاخره از چه طریقی می توانند، موفقیت خودشان را تضمین کنند؟ زیرا اطمینان سازمانی، لزوما" ضامن موفقیت نیست، زیرا عوامل محیطی سازمان از جمله تهدیدات محیطی یا فراهم نیامدن فرصتهای محیطی می توانند مانع این موفقیت شوند. در تحقیقی که از اردیبهشت سال 1382 تا اسفند سال 1383 به طول انجامید، با 971 سازمان بزرگ و موفق از 8 کشور اروپایی (بلژیک، فرانسه، آلمان، ایرلند، هلند، اسپانیا، سوئد و انگلستان) در زمینه های مختلف ازجمله، ارزیابی و تحلیل عملکرد، فرهنگ سازمانی، مشتری مداری ، مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژی، سرمایه گذاری و...، مکاتبه شد ومصاحبه به عمل آمد که نتایج آن را در قالب موضوعات زیر می توانید مطالعه کنید. سازمانهای مورد تحقیق در زمینه های تولیدی، مالی، صادرات و واردات، خدمات و حتی کسب وکار الکترونیک فعالیت داشتند. نتایج تحقیق در قالب طراحی شاخص سنجش اطمینان و اعتماد به نفس کسب وکار سازمانی به شکل مقایسه ای با توصیف مزایا و معایب ممکن در شرایط مختلف ارائه و درانتها، اثرات و راهکارهای پیشنهادی برای سازمانهای ایرانی نیز توصیف می شود. لازم به توضیح است که در پاره‌ای از جملات این مقاله، دو واژه «اطمینان سازمانی» و «اعتماد به نفس در کسب و کار» معادل گرفته شده است.

مقدمهاین یک حقیقت است که هرچه انسان در رابطه با چیزی، احساس بهتری داشته باشد، احتمال موفقیتش در آن بیشتر است. سازمانها هم از این قاعده مستثنی نیستند. هرچه در باره خودشان، احساس خوبی داشته باشند، انرژی بیشتری گرفته و احتمالا" موفقیتشان نسبت به شرکتهای دیگر بیشتر خواهد بود. اما چه چیزی باعث ایجاد احساس اطمینان سازمانی می شود و سازمانها چه کنند که اعتماد به نفس بیشتری کسب کنند؟ اطمینان در کسب وکار برای سازمانهایی که توانایی بالقوه برای ارتقای سطح عملکرد و کسب مزیت رقابتی در مقابل شرکتهای دیگر دارند، بسیار مهم است.

اطمینان در کسب وکار چیست؟گارتنر، اعتماد به نفس در کسب وکار را اینگونه تعریف کرده است: «یک مفهوم و فلسفه سازمانی که ازطریق ترکیب و تعامل عواملی چون عملکرد سازمان و موقعیت رقابتی، فرهنگ سازمانی، تمایلات و مقاومتها در مقابل تغییر و توان سرمایه‌گذاری سازمانی، ایجاد می شود». تحقیق یادشده و نتایج آن که ارائه شاخص اعتماد به نفس (BCI) در کسب وکار است، از دریافت و تجزیه و تحلیل اطلاعاتی حاصل شده که در طول زمان تحقیق بسختی دریافت شده است وبرای تصمیم سازی و تصمیم گیری مدیران عالی و سازمانهای امروزی در آینده بسیار مفید است. اطمینان سازمانی در کسب وکار لزوما" منجر به موفقیت نمی شود. ممکن است عوامل بیرونی مانع از موفقیت شوند و یا اساسا"، حس اعتماد به نفس اشتباه باشد. بدیهی است که موفقیت یک موضوع نسبی است و بستگی به اهداف سازمان در زمان خاص دارد. ارزیابی عملکرد بر مبنای اهداف سازمان، بخش کلیدی مدل اعتماد به نفس در کسب وکار است که در نمودار 1، ملاحظه می کنید. در این مدل، گارتنر، پنج ناحیه کلیدی که بر سطوح اعتماد به نفس سازمان تاثیر گذار هستند را معین کرده است. این پنج ناحیه شامل عملکرد، مشتری مداری، فرهنگ، سرمایه گذاری و اقتصاد هستند. سازمانی که واقعا" اعتماد به نفس داشته باشد، سازمانی است که قادر به حداکثر کردن تواناییهای خود است و برتمامی این پنج ناحیه، کنترل ومدیریت مؤثر ومستقیم داردوبین آنها تعادل ایجاد می کند.

روش شناسی مدل BCاطلاعات به دست آمــــده از تحقیق یادشده با آمار و اطلاعات مربوط به اقتصاد کلان در آن کشور و حتی آن صنعت خاص مقایسه شده تا بتوان شاخص اعتماد به نفس هر سازمان را طراحی و تعریف کرد. شاخص اعتماد به نفس کسب وکار، وسیله ای را جهت ارزیابی تک تک سازمانها با استفاده از مجموعه مشترکی از پارامترها فراهم می آورد و امکان مقایسه سازمانها را با یکدیگر با شرایط ثابت ایجاد می کند. در نتیجه سازمان می تواند، زمینه هایی را که باعث پیشرفت عملکردشان می شوند را بشناسند.

چرا اطمینان سازمانی؟ مزایایی که استخدام و کار کردن در سازمانهای با اعتماد به نفس بالا به وجود می آورد، اطمینان از حمایت مستمر و پایدار سازمان از کارکنان، سرمایــــه گذاری مطمئن ومؤثر در کسب و کارهای فعلی و جدید و همچنین ایجاد فرایندهای نوین ارتباطی با مشتریان است. چنین سازمانی، توان بالقـــوه ای برای عملکرد عالی وکسب مزیت رقابتی در مقابل رقبا (که اعتماد به نفس کمتری دارند) دارد که دستاورد آن را می توان به شکلهای مختلف، مشاهده کرد. ترازهای سود و زیان مالی، افزایش بهره‌وری کارکنان، کاهش نیروهای غیر کارآمد و افزایش نیروهای کیفی، رضایت مشتریان و وفاداری آنها و ... نمونــــه هایی از این دستاوردها هستند که البته همه اینها را نمی توان در قالب آمار و اطلاعات کمی بیان کرد. نکته کلیدی در طراحی مدل BC و تعریف و بکارگیری شاخص BC، ایجاد تعادل در تمامی فاکتورهای مورد ارزیابی است. تحقیق انجام شده نشان می دهد که سازمانهای تک بعدی که به سایر فاکتورهای محیطی وسازمانی توجهی نکرده اند، کمتر توانسته اند به اهداف تعیین شده در کسب وکار خود نائل آیند.

معرفی سازمانهایی با بیشترین اعتماد به نفس ارقام حاصل از سنجش شاخص اعتماد به نفس در 20 شرکت اول از شرکتهای مورد تحقیق، اعداد 67 تا 76 از صد (بیشترین مقدار شاخص 100 است) را نشان می دهد. در ارزیابی شرکتها، دو نکته عجیب و جالب به چشم می خورد. نخست آنکه اولین شرکت مربوط به بخش مهندسی در انگلستان است که در طول سالهای اخیر تحت فشار شدید بازار بوده است که این امر موجب شد که با اعتماد به نفس بالا و همت فزاینده، خود را حفظ کند. نکته دوم اینکه شرکتهای فعال در امر خدمات و پیمایش اطلاعات و تولید فناوری بخصوص فناوری اطلاعات، جزو شرکتهای با شاخص بالا هستند که این موضوع هم به دلیل آن است که این سازمانها خود تولید کننده فناوری و دانش اولیه بودند که به عنوان بزرگترین مزیت آنها به شمار می رود. لازم به ذکر است که توزیع مقدار BC در بسیاری از شرکتهایی که تحت پوشش قرار دارند بین 60 - 51 است و تنها 1درصد جمع نمره بالای70 را کسب کرده اند. مسئله جالب توجه دیگر دراین تحقیق، میزان پراکندگی منطقه ای و جغرافیایی 100 شرکت برتر در کسب امتیاز بالا درشاخص BC است. کشور انگلستان با بیشترین و کشورهای آلمان، هلند و سوئد با کمترین میزان توزیع، در 100 شرکت برتر هستند.از 100 شرکت برتر، 16 شرکت فعالیت حمل ونقل کالا داشته، 18 شرکت تولیدی بوده اند، 12 شرکت به خدمات مالی اشتغال داشته اند و کلیه 54 شرکت بعدی، درقالب خدمات و سرمایه گذاری بر روی IT، رایانه، ارتباط الکترونیک و خرده فروشی، فعالیت داشته اند.برای بدست آوردن مقدار کلی شاخص BC، مقادیر پنج محور فعالیت در تحقیق (فرهنگ، مشتری مداری، سرمایه گذاری، عملکرد و اقتصاد)، تلفیق شدند، به طوری که بتوان به یک تعادل در عناصر اصلی رسید تا از این طریق بتوان به راهکارهایی جهت بیشینه نمودن میزان هرکدام از عناصر دست یافت.برای تعیین و مقایسه شرکتها بر اساس نمره کسب شده در BC، شرکتهایی که بیشترین مقادیر و کمترین مقادیر را کسب کرده اند، مشخص و حد بالا و پایین مقدار BC مشخص شد. نمودار2، ازطریق نمودار راداری، حد بالا و پایین را در 5 محور اصلی فعالیت نشان می دهد.توجه به این نکته حائز اهمیت است که در شرکتهایی که محور فعالیت آنها اقتصاد است، مقادیر بدست آمده نمی تواند کاملا" تحت کنترل شرکت باشد و درضمن از یک شرکت به شرکت دیگر در یک کشور نیز نمی تواند زیاد متغیر باشد، زیرا کلیه شرکتهای یک کشور با یک زیربنای اقتصادی درحال فعالیت هستند. بنابراین درصورتی که یک شرکت با فعالیت اقتصادی، نمره بالایی در BC بدست بیاورد و مثلا شرکتهای دیگر با فعالیت اقتصادی در همان کشور، نمره پایینی آورده باشند، متاثر از وضعیت و سیاستهای اقتصادی کشور نیست و مرتبط با خود شرکت است.

الزامات مدل اعتماد به نفس در کسب وکار اینک زمان آن رسیده است که بتوانیم معین کنیم که عامل اصلی کسب اعتماد به نفس در کسب وکار چیست؟ همانطور که از نمودار 2 معین است، کسب وکاری می تواند بالاترین نمره BC را بدست آورد که در حالت ایده آل، در کلیه زمینه ها به یک تعادل رسیده باشد و منحنی رادار این شرکت، یک پنج ضلعی منظم شود. برهمین اساس اگر بخواهیم الزامات مدل را بیان کنیم، می‌بایست موارد زیر را رعایت کنیم:_ از نقطه نظر فعالیت فرهنگی، یک سری اهداف مشترک در بین کارکنان می بایست به وجود آید. هماهنگ با این کار، ابزار و وسائل مناسب و مؤثر ارتباطی را نیز می‌بایست فراهم آورد تا تمامی کارکنان از نکات و مسائل مهم و با اهمیت در پیشرفت شرکت مطلع باشند. _ با توجه به محور مشتری مداری، یک شرکت موفق باید از بازخورد مشتریان خود کاملا" مطلع باشد. این موضوع از طریق سنجش مستمر رضایت مشتریان حاصل می‌شود. بدیهی است، کارکنان شرکت پشتوانه این موضوع هستند. بنابراین، متناسب با افزایش میزان رضایت مشتریان، پاداش مناسب و درخور توجه کارکنان نمی بایست فراموش شود. نتیجه این امر، ایجاد یک سازمان مشتری مدار با رعایت همبستگی و شایسته گزینی در آن سازمان خواهد بود._ در محور عملکرد، براحتی می توان بیان کرد که میزان عملکرد سازمانی از نظر مالی، کمی و کیفی بالاست که بتواند برنامه های عملیاتی خود را در سه بازه کوتاه، میان و بلند مدت بدرستی تدوین و اجرا نماید و این برنامه ها نیز به صورت منظم بازبینی می شوند که نتیجه آن، توان واکنش سریع و مناسب در مقابل تغییرات محیطی و داخلی خواهد بود. _ نهایتا" از نظر سرمایه گذاری، شرکت می بایست مطابق با استراتژی‌های سازمانی، جهت تحقق اهداف خود سرمایه گذاری کند. این موضوع به سازمان کمک می کند تا بتواند بدرستی، میزان سرمایه گذاری و بازده آن را مورد سنجش قرار دهد. نتیجه اینکه، سرمایه‌گذاری‌هایی که به صورت مستقیم یا غیرمستقیم موجب ایجاد ثروت و رفاه می‌شوند، مفید و مؤثر هستند.باتوجه به موضوعات بیان شده در بخشهای قبل، دو عامل اصلی می توانند در افزایش یا کاهش اعتماد به نفس در کسب وکار، نقش مهمی ایفا نمایند و فعالیت ICT، بیشترین اثر خود را در سرمایه گذاری گذاشته است، به گونه ای که کلیه شرکتهایی که در ICT سرمایه گذاری کرده اند و توانسته اند تا حد ممکن، پنج محور فعالیت خود را متعادل کنند، بیشتر از بقیه سازمانها موفق بوده اند. بنابراین عوامل اثرگذار در بالا بردن میزان اعتماد به نفس شامل، فرهنگ سازمانی و استراتژی های سرمایه گذاری (به منظور فناوری خاص و منحصر به فرد) هستند و بالاترین میزان اعتماد به نفس در شرکتهایی است که محور فعالیت آنها، ICT است و در این موضوع، سرمایه گذاری کرده اند. دلیل اصلی نتایج فوق این است که، شرکتهایی که فعالیت خود را بر سرمایه گذاری روی ICT، متمرکز کرده اند، تنها 27.2 درصد آنها سود کمتر از 10 درصدی داشته اند و 23.4 درصد آنها سود بین 10 تا 20 درصدی داشته اند و بیش از 50 درصد آنها، سودی بیش از 20 درصد داشته اند. ازطرف دیگر، شرکتهایی که مشتری مداری را کانون توجه خود قرار داده اند، 37.8 درصد آنها سود کمتر از 10 درصد داشته اند و 16 درصد آنها سودی بین 10 تا 20 درصد داشته اند و بقیه آنها (46.2 درصد) سودی بیش از 20 درصد را کسب کرده اند.رشد اقتصادی یک کسب وکار به معنی افزایش اعتماد به نفس در کسب و کار و متعاقب آن افزایش شاخص اعتماد به نفس نیست. دلیل این مطلب، رشد قابل توجه نرخ تولید ناخالص ملی در ایرلند است. بنابراین شاخص اعتماد به نفس در شرکتهای ایرلندی ظاهرا" می بایست بیش از کشورهای دیگر باشد، اما شرکتهای فعال در کشورهای انگلستان و اسپانیا، میزان شاخص اعتماد به نفس بیشتری نسبت به ایرلند داشته اند. اینک زمان آن فرا رسیده است که نقش و اثرات هریک از عوامل پنج گانه در مدل اعتماد به نفس را با توجه به آمار واطلاعات دریافت شده، بررسی کنیم.

فرهنگشناخت فرهنگ برتر، سنجش تاثیرات آن و افزایش تاثیر گذاری آن در کارایی و اثربخشی فعالیت یک شرکت، محور بحث و قلم فرسایی اکثر نویسندگان و صاحب نظران علمی (آکادمیک) یا تجربه‌گرا (تکنوکرات) بوده و هم اینک نیز در صدر مقالات و نوشته هاست. (یکی از مقاله های معتبر مربوط به آقایان Deal و Kennedy در سال 1999 با عنوان «فرهنگ جدید سازمانی» است.) نتایج و آمار این تحقیق نشان داده است که بین سطح عملکرد یک سازمان با فرهنگ سازمان، همبستگی بالایی وجود دارد که دلیل آن میزان همبستگی 683/0 و خط رگرسیون Y=0.5734X+0.2131 مقادیر عملکرد است. لازم به ذکر است که هدف تحقیق، تشخیص فرهنگ خوب یا بد و دلایل به وجود آمدن آنها نیست. موضوع اصلی، یافتن فرهنگی است که محبوبیت بیشتر یا کمتر دارد.هر فرد در سازمان، شخصیتی خاص و متفاوت با دیگران دارد. نتیجه اینکه شرکتها با فرهنگهای متفاوتی در حال فعالیت هستند که این تفاوتها نقش بسزایی در شکوفائی سازمان ایفا می نماید. بدیهی است که تنها میزان عملکرد نمی تواند نقش فرهنگ بالای سازمانی را بیان کند. عواملی مانند سرمایه گذاری و فناوری نیز نقش مهمی در این مقوله ایفا می نمایند.

مشتری مداریدر دو دهه گذشته، شعارهای زیادی از سوی شرکتها مبنی بر اهمیت مشتری و تامین خواسته مشتری بیان شده است. امروزه هم شرکتها بر اهمیت نقش مشتری تاکید فراوانی دارند. نتایج تحقیق نیز معین کننده بالاترین اهمیت شرکتها بر مشتری و تامین نیازهای مشتری است وجالب توجه اینکه میزان سنجش عملکرد این شرکتها همبستگی خاصی با میزان اهمیت گذاری آنها به مشتری نداشته است. _ 78 درصد شرکتها در پرسشنامه های خود امتیاز 6 تا 7 از 10 را به مشتری مداری داده اند اما تنها 23 درصد آنها اعلام کرده اند که به کارکنان خود به جهت افزایش عملکرد شرکت، پاداش داده اند._ بیش از 50 درصد شرکتها، عملکرد بالا (امتیاز بیش از 7 از 10) داشته اند که تنها 12 درصد آنها به دلیل افزایش میزان رضایت مشتریان، به کارکنان خود پاداش داده اند. بدیهی است که در بطن محیط متغیر و آشوب زده کسب وکار امروزی، عوامل خاصی رشد و نمو می کنند که رسیدگی به این عوامل و شاخص بودن در آنها می تواند موجب موفقیت یا شکست سازمانها شود. موج مشتری مداری نیز جزء عوامل امروزی است، اما موضوع اصلی، مدیریت صحیح این عوامل است زیرا سازمانی موفق خواهد بود و اعتماد به نفس بیشتری خواهد داشت که مقادیر عوامل مهم را بالا یا پایین نبرد، بلکه بتواند از این عوامل، پاسخ مناسبتری به مشتری خود بدهد.

سرمایه گذاریدر تحقیق حاضر معین شده است که سرمایه گذاری، یکی از عوامل کلیدی در بالا بردن شاخص BC است. نفس سرمایه گذاری و عواملی که می توان بر روی آن سرمایه گذاری کرد هم مهم است. سرمایه گذاری می تواند بر روی کارکنان، بازاریابی، تبلیغات وحتی زیرساختار باشد، اما آمار و اطلاعات تحقیق حاضر با ذکر چند دلیل زیر، به صورت خاص، سرمایه گذاری روی ICT را به عنوان مهمترین سرمایه گذاری معین کرده است._ شرکتهای انگلیسی، بیشترین میزان شاخص BC را بدست آورده اند که متعاقب آن و طبق نمودار 2، بیشترین سرمایه گذاری نیز بر روی ICT انجام شده است._ افزایش در سرمایه گذاری روی ICT در شرکتهای مورد مطالعه منجر به کاهش قابل توجه هزینه های کنترل در این شرکتها شده است._ آمار موجود در جدول 1 نمایانگر این است که 80 درصد از 20 شرکت اول، به طور مستقیم در این محور فعالیت داشته یا اساس مدیریت سازمان مبتنی بر سرمایه گذاری مؤثر بر روی ICT است.

عملکردنتایج تحقیق مبتنی است بر اینکه بیشترین عامل اثرگذار در عملکرد بهینه سازمانها، فرهنگ است. این بدان معنی است که شرکتهای موفق با میزان بالای شاخص BC عملا" بر اساس فرهنگ بالای سازمانی، دارای استراتژی‌های معین ومشخصی بوده اند که وجود این استراتژی‌ها، عامل و معیاری برای سرمایـــــه گذاری صحیح بر روی عوامل صحیح، ایجاد وبکارگیری فناوریهای مناسب، دقت بر روی معیارهای مشتری مداری و مواظبت از انطباق شرایط سازمان با سیاستهای اقتصادی کشور بوده است.

تحقیق در مورد تحول سازمانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 12 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

تحول سازمانی

چکیده سازمان یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستم های فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی که محیط نسبتاً باثبات بود، بیشتر سازمانها برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می کردند. ولی با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمانها دریافتــه اند که فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی سازمانها نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند. مهندسی مجدد(BPR) روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد...

مقدمهامروزه باتوجه به قابلیتهای مهندسی مجدد در به ارمغان آوردن ارزش و ایجاد مزیتهای رقابتی در سازمان، این مقوله طرفداران بسیاری پیدا کرده است.مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی مــــی توان شناخت، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرآیندهای اصلی (کالپان و مورداک) نوآوری فرآیندی (داونپورت)، طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار (داونپورت و شورت، ابلنسکی)، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال، هامر و چمپی)، طراحی مجدد ریشه ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند که مقوله مهندسی مجدد را معرفی می کنند.هنگامی که از ما خواسته می شود تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می دهیم که به معنای همه چیز را از نو آغازکردناست. مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نخواهد بود. مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند. مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روشهای دیرپا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند. شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین، می خواستیم شرکتی برپا کنیم، آن را چگونه می ساختیم.مهندسی مجدد یک شرکت به معنای کنارگذاشتن سیستم موجود و برپاکردن نظامی نوین است. نیازمند بازگشت به آغاز کار و ابداع روشها و راههای بهتری برای انجام کار است.رویکردهااز آنجا که نظریه مهندسی مجدد، نظریه نسبتاً جدیدی برای بهبود کسب و کار است، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه است. در ضمن از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می تواند فرم های مختلفی به خود بگیرد، متدولوژی های آن نیز از یکدیگر متمایزند، زیرا تاکید روی برخی فاکتورها از یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت.رویکردها و متدولوژی های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می توان دسته بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت. یک روش برای دسته بندی پروژه های مهندسی مجدد، چگونگی تاکید و تمرکز آنها روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است.یک روش دیگر، چگونگی نگرش متدولوژی ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی بودن آن است. به عنوان مثال، هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد، به خلاقیت، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد، سازمان می بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد. با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است. از طرف دیگر افرادی چون داونپورت، شورت، هاریسون و فیوری اعتقاد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد، ارائه طرحها و برنامه های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است. در این بخش تلاش می شود تا بعضی متدولوژی های ساخت یافته، به طور خلاصه شرح داده شود. به طور کلی، متدولوژی، مجموعه ای سازمان یافته از روشها، تکنیک ها و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده، توسعه یافته است.برای اجرای مهندسی مجدد نیز متدولوژی های ساخت یافته بسیاری پیشنهاد شده است که اغلب آنها اجزاء مشترکی داشته و اجرای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه ای که در سازمان از بالا به پایین تعریف می شود، نشان می دهند. برخی متدولوژی های معروف مهندسی مجدد عبارتند از: متدولوژی مهندسی مجددکلین(KLEIN, 1994) : 1 - آماده سازی: اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می شوند؛2 - تشخیص: توسعه مدل های مشتری مدار برای فرایندهای کسب و کار؛3 - انتخاب: انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد؛4 - راه حل: تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی؛5 - انتقال: اجرای مهندسی مجدد. متدولوژی مهندسی مجدد فیوری(FUREY, 1993)،: 1- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف؛ 2- اندازه گیری و نقشه کردن فرایندهای موجود؛3 - تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود؛4 - الگوبرداری از بهترین عملکرد؛5 - طراحی فرایندهای جدید؛6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.متدولوژی مهندسی مجدد گاها (GUHA,1993) :1 - چشم انداز: به تصویرکشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت، تشخیص، فرصتهای مهندسی مجدد، همراستایی با استراتژی های کسب و کار و تعریف های لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات؛2 - اقدامات اولیه: سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد؛3 - تشخیص: مستندکردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد؛4 - آلترناتیوها: تعریف بدیلها، نمونه های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات؛5 - احیا و نوسازی: اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه های کسب و کار؛6 - مانیتورینگ: تشخیص اندازه گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر. متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون (GOHANSSON, 1993) :1 - کشف: تنظیم استراتژی ها و چشم انداز برای کسب و کار؛ 2 - طراحی مجدد: طراحی مجدد کلیه فعالیتها، مهارتها و فرایندها؛3 - تحقق: تکنیک های مدیریت تغییر، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، ارتباطات، اندازه گیری عملکرد و مدیریت تغییر.متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر (PETROZZO & STEPPER,1994) :1 - کشف: تشخیص مسئله، تنظیم اهداف، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل دادن تیم مهندسی مجدد؛2 - جستجو و جمع آوری: تجزیه و تحلیل فرایند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات؛3 - نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرایندها؛4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد وابزارسازی مجدد: اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین.متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت وشـــورت(DAVEN PORT SHORT, 1990) : ،1 - چشم انداز: توسعه چشم انداز کسب و کار و اهداف فرایند؛ 2 - تشخیص : تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند؛ 3 - درک : درک فراینـدهای موجـود و انــــدازه گیری آنها؛ 4 - تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــی های IT ؛ 5 - طراحی نمونه اولیه: طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید. متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات(HARRISON PRATT, 1993) :1 - انتخاب مسیر: انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد؛2 - الگوبرداری: تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری؛3 - چشم انداز فرایندها: خلق چشم انداز برای فرایندهای آینده؛4 - حل مساله: تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه حل برای حالات مختلف تغییر؛5 - برنامه ریزی: برنامه ریزی جامع برای بهبود فرایندها؛6 - اجرا: اجرای برنامه ریزی مهندسی مجدد؛ 7 - بهبود مستمر: بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه گیری عملکرد.متدولوژی مهندسـی مجدد بارت(Barrett, 1994) :1 - دوران نهفتگی: انتخاب اعضای تیم، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات؛2 - تفکر هدفمند: تشخیص فرصتهای بهبود و آلترناتیوهای طراحی مجدد فرایندها؛3 - کشف حقیقت: انتخاب روش اجرایی، انگیزش تیم و تعهد؛4 - آزمایش و یادگیـری: شروع آزمایش با نمونه های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده.متــدولوژی مهنــدسی مجدد کتینـــــگر (kettinger, 1997) :1 - چشـم انداز: استقـرار تعهد مدیریت و چشم انداز؛ - کشف فرصتهای مهندسی مجدد؛- تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات؛ - انتخاب فرایندها برای طراحی

تحقیق؛ بررسی دیدگاه کارکنان در مورد تأثیر عوامل فشارزای سازمانی بر عملکرد و بهبود آن

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 23

بررسی دیدگاه کارکنان در مورد تأثیر عوامل فشارزای  سازمانی بر عملکرد و بهبود آن

چکیده

در دنیای پیشرفته و فراصنعتی امروز، فشارهای روانی سازمانی در زندگی شغلی افراد، مشکلات فراوانی ایجاد نموده است. نگرانی افراد نسبت به کار و مسائل مربوط به محیط‌کاری، محیط اجتماعی، اقتصادی و نیازهای متفاوت، انتظارات سازمان از کارمند یا تغییر در تکنولوژی، مشکلات مدیریتی، سیستم‌های پیچیدۀ اطلاعاتی و ترس افراد از عقب افتادگی اطلاعات و غیره، همه باعث می‌شوند تا افراد بیشتر اوقات زندگی روزمره و زندگی کاری را همراه با هیجانات، تنشها، نگرانیها و بیم و امیدهای گوناگون به پایان برسانند که در اکثر موارد با ظرفیتهای بدنی و روانی آنها سازگار نیست. پژوهش حاضر در سال 1378 در یک سازمان دولتی انجام گردید و هدف آن شناسایی، تشخیص، ارزیابی و مقایسۀ عوامل فشارزای سازمانی و تأثیر آن بر عملکرد کارکنان است. 

این تحقیق از نوع کاربردی بوده است. جامعۀ آماری در این تحقیق، شامل کارکنان ادارۀ آموزش و پرورش است که از سه گروه، مدیران ارشد و مدیران میانی، سرپرستان و سایر کارکنان تشکیل می‌شوند. این پژوهش توصیفی- پیمایشی از شاخه تحقیقات میدانی است و یافته‌های آن از طریق کتابخانه‌ای و میدانی، با کمک پرسشنامه گردآوری و از طریق آمار توصیفی و استباطی شش فرضیه فرعی و یک فرضیۀ اصلی، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. نتایج بیانگر آن است که بین عملکرد کارکنان (متغیروابسته) با عوامل فشارزای سازمانی (متغیرمستقل)؛ نظیر خط مشی سازمانی، ساختار سازمانی، فرآیند سازمانی، تعارض نقش، گرانباری نقش و روابط بین افراد، رابطه‌ای معنادار وجود دارد. به بیان دیگر، عملکرد کارکنان تحت تأثیر عوامل فشارزای سازمانی  است. در پایان نیز، برای غلبه بر عوامل فشارزای سازمانی و افزایش عملکرد کارکنان در سازمان، پیشنهادهایی ارائه می‌گردد.

1- استرس (stress) در کتب رفتار سازمانی با معنای مختلفی ترجمه شده است:

- در کتاب رفتار سازمانی لوتانز، ترجمه غلامعلی سرمد، معادل فشارروانی قلمداد شده است.

- در کتاب رفتار سازمانی مورهد/ گریفین، ترجمه الوانی- دانایی، واژه‌های فشار عصبی ترجمه شده است.

- در کتاب رفتار سازمانی رابینز ترجمه پارسائیان- اعرابی، به صورت تنش یا فشار روانی ترجمه شده است.

- درکتاب روانشناسی صنعتی سازمانی آبراهام/ کورمن، ترجمه دکتر حسین شکرکن، به معنای فشار آمده است.

- در کتاب فرهنگ جامع مدیریت از داور ونوس/ دانائی فرد، با واژه‌های تنش، فشارروانی، فشار عصبی و فشار روحی معنا شده‌است.

A study of the Views of personnel on Effects of organizational-Stress factors on performance

Abstract

The Essentional goal of this article is to survey and probe into the role of organizational stress factors on employees performance.

For this purpose Road & Transportation Administration, chaharmahal and Bakhtiary province, was selected and to achieve this aim, the following hypothesis was tested: there is a direct relationship between organizational-stress factors (structure/ policy/ role of conflict/ process/ role of overload interpersonal relation) and performance.

The method of research is description and statistical universe which consists of 230 employees of Three Groups; managers/ middle managers, supervisors and employees, that was chosen with method of simple random sampling.

Methods used for Gathering data and information are library and survey.

The results of this study showed that organizational stress factors are effective on employees performance. And the most influencing organizational- stress factor on employees performance is organizational policy.

 واژه‌های کلیدی:

فشار شغلی (فشار روانی)، عملکرد، ابهام در نقش، گرانباری نقش، تعارض نقش، خط مشی سازمانی، فرآیند سازمانی

 مقدمه

در قرن حاضر فشارهای روانی بخش عمده‌ای از زندگی افراد را در محیط کاری و سازمانها تحت تأثیر قرار داده‌است. در دهۀ اخیر، موضوع فشار روانی و آثار آن مورد توجه زیادی واقع گردیده، و از جمله مباحث اساسی رفتار سازمانی را به خود اختصاص داده‌است . در واقع می‌توان قرن بیست‌‌و‌‌یکم را به جرأت قرن استرس‌ها نامید. بدون شک حرکت در جهت نیل به اهداف سازمانی و کسب آن اهداف و در نهایت پیشرفت جامعه، در گرو افزایش عملکرد کارکنان در سازمانهاست.

فشار روانی مهمترین تأثیر را بر عملکرد فرد می‌گذارد، بدین ترتیب که هنگامی که فشار روانی از حد مشخصی فراتر برود، باعث کاهش عملکرد فرد می‌شود. میزان فشار روانی در سطح متعادل، بهترین عملکرد را به همراه خواهد داشت و اگر میزان آن از یک محدوده کمتر یا بیشتر شود، عملکرد پایین خواهد آمد.

چنانچه فشارهای روانی مدت زیادی ادامه یابد، بتدریج فرد خسته خواهد شد و ادامۀ این وضعیت باعث می‌شود که انرژی جسمی و احساسی فرد کاهش و توانایی او تضعیف گردد. از آنجا که توان فرد یکی از عناصر اساسی در افزایش بهره‌وری است و بهره‌وری نیز تابعی از توان و شناخت شغل و حمایت سازمانی است، لذا عملکرد افراد نیز در سازمان نزول خواهد یافت.

مقاله درمورد بررسی رابطه بین اعتیاد به کار و رفتار شهروندی سازمانی در بین معلمان

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 21

بررسی رابطه بین اعتیاد به کار و رفتار شهروندی سازمانی در بین معلمان مدارس شهر شوشتر

نگارش:علی کرم پور

کارشناس ارشد مدیرت دولتی

چکیده:

امروزه متصدیان مشاغلی مانند پزشکی، پرستاری، استادی، معلمی و وکالت که بیشتر به عنوان حرفه محسوب می شوند، ساعات متعددی را حتی به صورت فعالیت های شبانه به کار می گذرانند. اشتغال به کار مداوم معلمان در مدارس و بعضا در آموزشگاه ها و مراکز علمی، در فضای کاری این گونه مشاغل بسیار تعجب برانگیز است. این مقاله در پی تبیین شیفتگی عجیب معلمان به کارشان در قالب اعتیاد به کار است. یافته های مقاله بر اساس مدل سازی معادلات ساختاری حاکی از آن است که بین اعتیاد به کار معلمان با بروز رفتار شهروندی سازمانی در میان آنها رابطه معنی داری وجود دارد. همچنین بین ابعاد اعتیاد به کار (عجین شدن با کار، تمایل درونی در کار و لذت از کار) و رفتارهای شهروندی سازمانی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. جامعه آماری شامل معلمان مدارس شهر شوشتر می باشد که در مدارس و آموزشگاه ها و مراکز علمی و آموزشی به طور همزمان فعالیت می کنند. روش انجام پژوهش حاضر نیز به صورت توصیفی و از شاخه همبستگی بوده است که به صورت پیمایشی انجام شده است.

واژه های کلیدی: اعتیاد به کار، رفتار شهروندی سازمانی، عجین شدن با کار

مقدمه:

امروزه کارکنان، بیشتر از گذشته درباره زندگی کاری خود فکر می کنند و نگران هستند، آنها شغل مطمئن، درازمدت و ارضا کننده می خواهند،کارمندان اغلب حرفه خود را با امید و انتظاراتی ویژه برای رسیدن به بالاترین سطح در سازمان شروع می کنند و اکثر آنها به پیشرفت خود، رسیدن به قدرت، کسب بالاترین مسئولیتها و پاداشها اهمیت می دهند. در بین مشاغل مختلف جامعه، مشاغلی مانند معلمی و استادی احتمال زیادی وجود دارند که علاوه بر پاداشهای بیرونی، به دلیل انگیزه های درونی نیز با شغلشان عجین یا معتاد به کار شوند. اعتیاد به کار، اعتیادی است که ممکن است لذت بخش، ولی خسته کننده و مشکل ساز باشد. به گونه ای که حتی عده ای این حالت را یک بیماری می دانند. آنها الزاما عاشق کار شان نیستند ولی بدون کار نمی توانند ساعات خود را بگذرانند. آنها تصور می کنند که خودشان تنها کسانی هستند که می توانند این کار بخصوص را انجام دهند، و به دلیل افراط در کار، معتاد به کار شناخته می شوند.

هرچند که در اکثر موارد، اعتیاد به کار در یک شغل، با درآمد بالا همراه است، اما این حالت ممکن است در کسانی که به طرز افراطی به ورزش، موسیقی، هنر و مانند آن می پردازند هم صدق کند. این اصطلاح در بسیاری از موارد به اشتباه در مورد شخصیت افراد پر انرژی و پر کار به کار برده می شود که علاوه بر داشتن رابطه خوب با همکاران، لذت بردن از فعالیتهای فاقد سود مالی، استراحت کافی و حضور مناسب در خانواده و جامعه، زمان زیادی را هم برای کار در نظر می گیرند. این افراد، اشخاصی نرمال هستند که تنها تفاوتشان با دیگران، برنامه ریزی صحیح در امور زندگی شخصی و شغلی است. در حالی که فرد مبتلا به اعتیاد به کار، به شکلی رفتار می کند که تلاش وی برای خود، خانواده و زندگی اجتماع خارج ازکار وی، زیان آور است (قلی پور و همکاران، 1387).

از سوی دیگر، اعتیاد به کار نتایج مثبتی نیز به همراه دارد و باعث می شود که کارکنان در سازمان با توجه به ویژگی اعتیاد به کار، رفتارهای فراتر از شرح وظایف رسمی خود را به صورت داوطلبانه بروز دهند. گر چه این ویژگی شخصیتی دارای عواقب جبران ناپذیری برای فرد بوده و باعث تحلیل رفتگی در مسیر شغلی بلند مدت وی می شود. لذا، محققین در این تحقیق بر آنند که رابطه میان اعتیاد به کار با پیامدهای رفتاری مثبت نظیر رفتار شهروندی سازمانی را در بین معلمان مدارس شهر شوشتر بدون توجه به پیامدهای منفی آن مورد بررسی قرار دهند.

اعتیاد به کار

اگر چه واژه اعتیاد به کار به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد ولی تحقیقات تجربی کمی جهت بهبود و افزایش درک افراد از این پدیده صورت گرفته است. از این رو اتفاق نظر روی معنی و ابعاد آن وجود ندارد (Snir and Harpaz, 2004). به ویژه در این مورد در کشور تحقیقات چندانی صورت نگرفته است.

اعتیاد به کار با پر کار بودن متفاوت است، افراد پر کار، کار را به عنوان چیزی واجب انجام می دهند و گاه آنرا یک وظیفه ارضا کننده می دانند ولی معتادان به کار، کار خود را به عنوان جای امنی در نظر می گیرند که می توانند در حین انجام آن از احساسات و تعهدات ناخواسته خارج از کار دور شوند. افراد پر کار می دانند چگونه و در چه زمانی محدوده ای برای کار خود قائل شوند تا بتوانند به طور مناسب در کنار خانواده و دوستان حضور یابند ولی کار برای معتادان به کار بالاترین اهمیت را در فهرست امور زندگی دارد و به خاطر الزامات کار نمی توانند زمان کافی به خانواده و دوستان اختصاص دهند. از نظر فیزیولوژیکی نیز معتادان به کار در مواجهه با ضرورتها و موقعیتهای سخت شغلی، ترشح اعتیاد آور آدرنالین را تجربه می کنند ولی افراد کوشا و پر کار چنین حالتی ندارند. همچنین افراد کوشا و پرکارمی توانند اشتیاق خود به کار را از بین ببرند ولی معتادان به کار نمی توانند دست از کار بکشند. آنها حتی اگر در حال بازی گلف هم باشند یا به دیدن نمایش مدرسه فرزند خود رفته باشند، باز هم فکرشان مشغول کار است. ذهن این افراد مدام درگیر مسایل و مشکلات کاری است. (Seybold and Salomone, 1994)

اولین بار واژه معتاد به کار بوسیله آتس (1971)بکار گرفته شد. در نظر وی معتادان به کار افرادی هستند که نیاز به کار در آنها به حدی زیاد و افراطی است که ممکن است خطری جدی برای سلامتی، شادی فردی، روابط درون فردی و وظایف و نقشهای اجتماعی آنها بوجود آورد؛ چرا که تعهد غیر معقولی به کار بیش از حد دارند( Cherrington, 1980 ) و زمان بسیار زیادی را به طور دلخواه و درونی به فعالیتهای کاری اختصاص می دهند ( Snir and Zohar, 2000 ).

در فرهنگ لغت هریتیج، معتاد به کار به شخصی گفته می شود که نیاز وسواس گونه و بی امانی نسبت به کار دارد. اعتیاد به کار که برگرفته از الکلیسم از آن یاد می شود، اعتیادی است که برای شخص می تواند لذت بخش یا خسته کننده و مشکل ساز باشد. عده ای این حالت را یک بیماری می دانند که در دسته اختلالات وسواس گونه قرار می گیرد. مشکل این است که این افراد اعتقاد دارند که اگر کار نکنند، احساس عجز و ناتوانی به آنها دست می دهد. آنها لزوما عاشق کار خود نیستند یا کوششی برای رسیدن به مدارج بالا از خود نشان نمی دهند.

برخی با پدیده اعتیاد به کار موافقند و آن را ترغیب می نمایند و برخی دیگر با آن مخالف هستند و تمایل به ممانعت از آن دارند .(Snir and Harpaz, 2004)در هر حال لازم است که سازمانها به ویژه به خصوصیات این افراد پی ببرند. با توجه به نوع شناسی اسپنس و رابینز(1992)، اعتیاد به کار