تحقیق شناخت وتحلیل ساختار سازمانی وضع موجود

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 81

شناخت وتحلیل ساختار سازمانی وضع موجود

شناخت وتحلیل ساختار سازمانی وضع موجود

همانطور که ملاحظه میشود کل شرکت به دو بخش تولیدی و غیر تولیدی تقسیم شده است که هر دو بخش مستقیماتحت نظر مدیریت عامل می‌باشند بخش تولیدی از قسمتهایی نظیر تاسیسات ، تعمیرات و نگهداری ، کنترل کیفیت و بخش غیر تولیدی از قسمتهای تدارکات، امور مالی، وامور بازرگانی واداری تشکیل شده است .

در طراحی مجدد ساختار سازمانی با توجه به الزامات موجود مجموعه بخش تولیدی خود باید به سه قسمت عمده تفکیک شود . که این سه بخش عبارتند از :

بخش تولید اکسل پیکان

بخش تولید اکسل پژو

بخش تولید کرانویل – پینیون

چارت جدید به این دلیل بوجود آمده است که هر یک از این محصولات با توجه به خصوصیات فیزیکی و تکنولوژی ساخت از یکدیگر متفاوت بودند و نیاز مندیهای خاص خود را دارد که با توجه به این موضوع مدیریت واحد آنها اشکالاتی را در عمل بوجود می‌آورد که لزوم تغییر در ساختار سازمانی را ایجاب می‌کرد .

شناخت وتحلیل منظور ، خط مشی واهداف کیفی وضع موجود

شناخت و تحلیل منظور، خط مشی و اهداف کیفی وضع موجود

در زمینة شناخت و تحلیل خط مشی و اهداف کیفی و منظور های سازمانی در شرکت صنعتی محورسازان ایران خودرو می توان به برخی نکات اشاره نمود .

1 ـ رسالت و اهداف سازمان با توجه به وضع موجود شرکت کاملاً‌ مناسب به نظر می رسد تنها نکته ای که دراین بند از خط مشی کیفی سازمان مورد توجه واقع نشده گسترش فعالیتهای شرکت در زمینة توسعة محصولات جدید و گسترش فعالیتهای شرکت غیر از زمینة تولید اکسل خودروهای بنزینی می باشد که با توجه به توان بالقوة شرکت برای حصول این امر رسیدن به آن دور از دسترس نیست یعنی شرکت می تواند محصولای غیر از اکسل نیز تولید نماید و روانه بازار کند و سازمان را هر چه بیشتر و بهتر توسعه دهد .

2 ـ در زمینة دیدگاه شرکت که در بند دوم خط مشی و اهداف ذکر شده است طرح سعی کرده است که بر اساس مدل TQM دکتر اوکلند با تاکید بر تعهد مدیران شرکت ، عزم و ارادة مدیران شرکت را در بسط و توسعة فرهنگ کیفیت که در آن جابه نام فرهنگ بهبود مستمر و پیش گیری از عیوب یاد شده بیان کند و آنرا در کلیة سطوح و فرآیندهای سازمان بسط داده است .

3 ـ در زمینة بحث از روش شرکت ناظم خط مشی سازمان با تاکید بر آموزش کارکنان در جهت تقویت روحیة تعهد گرایی و جلب مشارکت آنان در حقیقت بر این جملة معروف دکتر (( ایشی کاوا )) تاکید کرده که : کیفیت با آموزش شروع می شود و با آموزش ختم می شود و این امر را مبنای انجام صحیح امور دانسته در تمام سطوح سازمانی دانسته است که این امر بدون وجود فضای مناسب و روابط کاری صمیمانه در بین سطوح مختلف سازمان امکان پذیر نیست و این امر هم بایستی با آموزش کارکنان تامین شود که این نشانگر یک چرخة مناسب در جهت انجام صحیح امور در تمامی سطوح می باشد .

4 ـ سازما الگی خود را در نظام مدیریت کیفیت بر اساس الزامات و بایدهای دو استاندارد ISO /TS 16949 , ISO 9001-200 بنا نهاده است و تمامی کارکنان خود را با احترام متعهد به اجرای الزامات مندرج در این استانداردهای سیستم کیفیت که در نظام کیفیت شرکت آمده کرده است .

خط مشی کیفیت

خط مشی کیفیت :

شرکت صنعتی محورسازان ایران خودرو یکی از بزرگترین تولید کننده گان اکسلهای بنزینی در صنعت خودرو می باشد .

رسالت و اهداف ما :

تولید اکسلهای بنزینی و قطعات با استانداردهای بین المللی جلب رضایت و اطمینان مشتریان ، خدمات پس از فروش ، توجه به کارکنان ، افزایش کیفیت محصولات و توجه به رشد و سودآوری .

دیدگاه ما :

تاکید بر نگرش مدیریت کیفیت سعی بر نهادینه کردن فرهنگ بهبود مستمر و پیشگیری از عیوب در کلیة فعالیتها و فرآیندها .

روش ما :

تقویت روحیة تعهد گرایی و مسئولیت پذیری از طریق آموزش کارکنان و جلب مشارکت آنان در کارهای گروهی ، انجام صحیح امور در تمام سطوح ، ایجاد فضای مناسب و روابط کاری صمیمانه در بین مدیران و کارکنان .

الگوی ما :

نظام مدیریت کیفیت مبینی بر نیازمندیهای I SO/TS 16949 , ISO 9001-200 تمامی کارکنان شریف شرکت محورسازان متعهد به اجرای کلیة الزامات تعیین شده در نظام کیفیت

شرکت می باشند.

شناخت وتحلیل وضع موجود از سیستم مدیریت کیفیت

تحلیل وضع موجود از سیستم مدیریت کیفیت

شرکت صنعتی محور سازان ایران خودرو جهت برقراری واجرای سیستم مدیریت کیفیت از گواهینامه های سیستمهای مدیریت

تحقیق در مورد مدیریت و تعارض سازمانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 7 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

مدیریت و تعارض سازمانی

conflict management organizational

مقدمه

تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

ماهی تیمی متفاوت اما هماهنگ

مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، باهم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است که در آن، شخص الف به طور عمدی می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، کمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب است.

جایگاه تعارض در مدیریت

بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.

نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

نظریه سنتی

بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یک عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940 بوده است.

نظریه روابط انسانی

این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه 1940تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت.

نظریه تعامل

در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد.

نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

تقسیم بندی تعارضات سازمانی

تعارض بر حسب طرف‌های تعارض

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

تعارض درون فردی

تعارض میان افراد

تعارض درون گروهی

تعارض میان گروهی

تعارض میان سازمانها

تعارض میان اشخاص و گروه‌ها

تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض‌ها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌کنند، که به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند که به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند. هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض ، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.

در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد:

هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد

زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود

هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد

هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی

منشأ تعارض را ارزیابی کنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید، نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.

استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش ، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه

روانشناسی سازمانی 12ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 12

روانشناسی سازمانی

روانشناسی سازمانی عبارت است از علم بررسی مجموعه عوامل و متغیرهایی که رفتار فرد را در دنیای کار تحت تأثیر قرار می‌دهند. بطور کلی روانشناسان سازمانی رفتار را در موقعیتهای کاری مورد مطالعه و بررسی قرار می‌دهند.

تاریخچه روانشناسی سازمانی

قبل از سال 1900 حتی نامی از روانشناسی سازمانی وجود نداشت. تا اینکه روانشناسی به نام برایان مقاله‌ای در این باره که چگونه تلگرافچیهای حرفه‌ای مهارت خود را در زمینه فرستادن و گرفتن پیام توسعه دهند، انتشار داد. چند سال بعد در سال 1904 مطالعه روانشناختی تحت عنوان فعالیتها و کنشهای بهم پیوسته که در زندگی روزانه آشکار می‌شود، انجام گرفت که گامهای آغازین در مطالعات مربوط به حوزه روانشناسی سازمانی بود. سه شخص به عنوان پدران بنیان گذار روانشناسی سازمانی شناخته شده‌اند که هر چند بطور مستقل کار کرده‌اند، ولی در اصل آنها آشکارا همپوشی داشته است.

والتر دلیل اسکات به عنوان یک روانشناس بر این نکته تأکید داشت که رهبران مؤسسات بازرگانی در تبلیغات خود نیاز به کاربرد علم روانشناسی دارند. فردریک تیلور ارزش طراحی مجدد شرایط کاری را برای دستیابی به بازده والتر برای کارخانه و دستمزدی بهتر را برای کارگران محقق ساخت. هوگو مونستربرگ یک روانشناس آلمانی یا آموزش آکادمیک سنتتی بود. او به کاربرد روشهای سنتی روانشناسی به مشکلات عملی صنعت علاقمند بود. او در کتاب خود گزینش کارکنان ، طراحی شرایط کار و کاربرد روانشناسی فروش را مورد بحث قرار داده است. بعد از جنگ جهانی اول و دوم روانشناسی سازمانی توسعه بیشتری پیدا کرد و قلمرو تخصصی خود را وسعت داد.

زمینه‌های روانشناسی سازمانی

استخدام و گزینش کارکنان

استخدام و گزینش کارکنان برای محیطهای کاری ، ادارات ، سازمانها ، کارخانجات و ... حائز اهمیت فراوانی است. نیازهای یک سازمان ، تواناییها و قدرتهای لازم برای احراز یک وظیفه و شغل انتخاب افراد مناسب طراحی می‌سازد. روانشناسی سازمانی در بررسی ویژگیهای افراد مفید برای احراز یک شغل نقش اساسی دارند.

ارزیابی عملکرد کارکنان

برای نظارت بر چگونگی پیشرفت کار در یک محل کاری نیاز به بررسیها و ارزیابیهای مختلف از عوامل دخیل در چگونگی عملکرد است. بر این اساس لازم است برای رفع مسائل احتمالی عملکرد کارکنان مورد بازبینی و ارزیابیهای مناسب قرار گیرد. روانشناسان سازمانی تحقیقات متعددی را در چگونگی انجام این ارزیابیها انجام داده‌اند که در مراکز مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد.

توسعه و آموزش کارکنان

روانشناسان سازمانی مسائل پیرامون توسعه و آموزش نیروی انسانی را نیز در خط مشی وظایف خود می‌دانند. در برخی از حرف و مشاغل نیاز به آموزش و توسعه با شدت بیشتری احساس می‌شود که روانشناسان سازمانی چگونگی و شیوه انجام این امر را عهده دار هستند و بهترین روشها را پیشنهاد می‌کنند.

انگیزش و خشنودی شغلی

بررسی رضایت شغلی کارکنان مسأله‌ای است که توجه بسیاری از اقشار شغلی را به خود جلب کرده است. فقدان و احساس خستگی و نارضایتی شغلی با کاهش عملکرد کارکنان ارتباط تنگاتنگ دارد. روانشناسان سازمانی به دنبال ارائه روشهایی هستند که انگیزش شغلی و خشنودی شغلی کارکنان را بالا ببرند.

محیط کار (بهداشت ، ایمنی ، استرس)

در بررسی عواملی که در محیط فیزیکی و روانی کار نقش مهمی روی افراد دارند. روانشناسان سازمانی نفوذ زیادی دارند، این روانشناسان در چگونگی طراحی فیزیکی محیط اعم از نور ، صدا ، رنگ ، طراحی تجهیزات و ایجاد محیط روانی و ارتباطی مناسب نقش مهمی ایفا می‌کند.

روانشناسی مهندسی

طراحی ابزار کار و تجهیزاتی که در برخی مشاغل کاربرد دارد با مسائل روانشناختی افراد در ارتباط هستند. روانشناسان سازمانی توصیه‌های مفیدی را برای طراحی این ابزار به روانشناسان مهندسی ارائه می‌کنند.

نیازهای ارباب رجوع و مصرف کننده

توجه به نیازهای ارباب رجوع مورد توجه روانشناسان سازمانی است که در پیشبرد اهداف سازمان ، کارخانه یا شرکت نقش مهمی دارد. طلب رضایت ارباب رجوع یا مصرف کننده در واحدهای تولیدی با راه کارهای روانشناسی سازمانی عملی است.

مدیریت و رهبری

استفاده از راه کارهای مدیریتی مناسب و قوی و سبکهای رهبری از جمله مباحثی است که روانشناسان سازمانی به آن می‌پردازند. اینکه کدام شیوه مدیریتی و رهبری می‌تواند نتایج بهینه‌ای به همراه داشته باشد، نتیجه تحقیقات و پیشنهادات این روانشناسان است.

روشهای پژوهش در روانشناسی سازمانی

این دسته از روانشناسان از شیوه‌های مختلف پژوهشی استفاده می‌کنند، به این دلیل که اغلب راه کارهای خود را از یاخته‌های تحقیقاتی که انجام می‌دهند، بدست می‌آورد. تمام روشهای رایج در روانشناسی و علوم انسانی کاربرد خوبی در این تحقیقات دارد، از جمله روشهای مشاهده ، مصاحبه ، پرسشنامه نگرش سنجی و ... .

روانشناسی صنعتی سازمانی چرا؟

به طور کلی روانشناسان صنعتی سازمانی رفتار را در موقعیت‌های کاری مورد مطالعه و بررسی قرار می‌دهند. روانشناسی صنعتی سازمانی دارای دو جهت است: علم و عمل.

تحقیق در مورد ساختار سازمانی 34 ص

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

دسته بندی : وورد

نوع فایل :  .doc ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحه : 34 صفحه

 قسمتی از متن .doc : 

ساختار سازمانی

با استفاده از ساختار سازمانی کارها به صورت رسمی تقسیم ، گروه بندی و هماهنگ می شود. برای مثال ، از گذشته های دور شرکت جانسون اند جانسون فعالیتها را به واحد های نیمه مستقل واگذار کرده ، امور را برحسب نوع محصول سازماندهی نموده وبه مدیران واحدهای مختلف آزادی عمل نسبی(از نظر تصمیم گیری) داده است.

هنگامی که درصدد طرح ریزی ساختارسازمان بر می آیند یابد به شش عامل یا رکن اصلی توجه کنند. اینها عبارت انداز : تقسیم کار ،گروه بندی کارها، زنجیره فرماندهی، حوزه یا قلمرو کنترل، تمرکز و عدم تمرکز و سرانجام رسمی نمودن کارها .

تقسیم کار

درنخستین سالهای قرن بیستم،هنری فورد ازطریق تولید اتومبیل به وسیله یک خط مونتاژ به شهرت و ثروت زیادی رسید. به هرکارگر شرکت کاری خاص و تکرای واگذارشده بود، برای مثال یکنفر تنها باید چرخ جلو سمت راست را به اتومبیل وشخصی دیگر درجلوی سمت راست را نصب نماید. با تقسیم کارها و به استاندارد درآوردن آنها، که می بایستی بارها وبارها تکرار شود، شرکت توانست با نرخ یا سرعت بسیاربالایی اتومبیل تولید کند و هرکارگر مهارت محدود و ویژهای داشت.

فورد نشان داردکه اگرکارگران در کاری خاص تخصص پیدا کنند کارایی به میزان زیای افزایش می یابد . در زمان کنونی برای بیان تقسیم بندی کارها به اجزای کوچک تر از عبارت یا اصطلاح «تقسیم کار» استفاده می کنند.

مقصود از تقسیم کار این است؛ به جای این که تمام کار به وسیله یک نفر انجام شود باید آن را به مراحل متعدد تقسیم کرد و هر مرحله را به عهده فردی خاص گذاشت . در واقع، افراد تنها درانجام بخش محدود یا خاصی ازکار تخصص پیدا می کنندو نه درهمه کارها.

درآخرین سالهای دهه 1940، بیشتر شرکتهای تولیدی و شرکتهای صنعتی ،کارها رابه صورتی دقیق تقسیم کردند. مدیریت این را به عنوان وسیله ای مناسب برای به کارگیری مهارت کارکنان ، به صورتی کارا ، مورد توجه قرارداد. دربیشتر سازمانها ،تعدادی ازکارها به مهارتهای زیادی نیاز دارندو برخی از آنها را می توان به وسیله افراد آموزش ندیده انجام داد. مثلاً اگر قرار باشند، همه افرادی که دریک واحد تولیدی کار می کنند مهارتهای لازم را داشته باشند، درآن صورت به استثنای مواردی که نوع کار(که حقوق بالایی می گیرند) باید به کارهایی مشغول شوندکه کارگران ساده وبدون مهارت از عهده انجام آنهابر می آیند. درچنین وضعی سازمان باید برای انجام کارهای ساده حقوق بسیاربالایی بپردازد و درنتیجه نمی تواند ازمنابع موجود به صورتی مؤثر وبا راندمانی بالا استفاده کند(درنتیجه سازمان عدم کارایی خواهد داشت).

اگر کارها تقسیم شوند،سازمان می تواند در بسیاری از موارد کارایی خود را بالا ببرد یا مانع از عدم کارایی شود.کارگر یا کارمند در اثر تکرار ،مهارت لازم رابرایانجام کارها کسب می کند. او پس از انجام یک کار (کنار گذارن اسباب و لوازم) و پرداختن به مرحله دیگری ازکار، وقت کمتری را از دست می دهد. مسأله مهم دیگر این است که از دیدگاه سازمانی آموزشهای تخصصی از کارایی بالایی برخوردارند. یافتن وآموزش دادن افراد برای انجام کارهای خاص وتکراری چندان مشکل نیست وهزینه کمتری باید برای آن صرف کرد. سرانجام این که ، ازطریق تشویق به ابتکار عمل واختراع دستگاههای جدید، تقسیم کار می تواند موجب افزایشکارایی گردد.

درنیمی از سالهای این قرن، مدیران، تقسیم کار را به عنوان یک منبع بی پایان برای تولید یا بهره وری فزاینده می دانستند. آنها تاحدی درست می اندیشیدند ، زیرا تخصص به میزان زیادی کاربرد داشت و درسایه مهارتهایی ویژه ، تولید و بهرهوری، افزایش می یافت . ولی در دهه 1960 مدارک و شواهدی به دست آمد که موجب کاهش کارایی (عدم صرف جویی اقتصادی ) می شد وبه صورت خستگی ، کسالت ،تنش ،کاهش تولید، کیفیت ضعیف، افزایش میزان غیبت و جابه جایی زیاد کارگران متجلی گردید و این بیش از صرفه جویی های اقتصادی بود . درچنین مواردی مدیران می توانستند با گسترش دامنه فعالیتهای شغلی کارایی را افزایش دهند. گذشته از این ، برخی ازشرکتها به این نتیجه رسیدند که اگر به افراد کارهای مختلفی را واگذار کنند وبه آنها اجازه بدهند تمام کار را یک تنه انجام دهند یا آنها رابهصورت تیم هایی درآورند که فرد درون آن بتواند با استفاده ازمهارتهای مختلف کارهای گوناگون انجام دهد، بازده، تولید، و بهره وری افزایش می یابد و درنتیجه رضایت شغلی کارکنان هم بیشتر می شود.

اگر چه در زمانی کنونی همه مدیران تقسیم کار را پدیده ای منسوخ شده به حساب نمی آورند، ولی آن را به عنوان یک منبع پایان ناپذیر افزایش تولید هم تلقی نمی کنند. آنهادریافته اند که دربرخی ازموارد تقسیم کارموجب صرفه جویی های اقتصادی می شود واگر در این را ه زیاد روی کنند مسائل و مشکلاتی به بار خواهد آمد. برای مثال ، می توان مشاهده کرد که درساندویچ فروشی مک دونالد کارکنان دارای مهارتهای مختلف درفروش، بسته بندی و عرضه محصول هستند و دربسیاری از سازمانهای بهداشتی هم افرادی را مشاهده می کنیم که دارای تخصص های مختلف می باشند.

ازسوی دیگر برخی از شرکتها(برای مثال : شرکت ساترن) توانسته اند باگسترده تر نمودن دامنه کارها و کاهش تخصص به موفقیت های چشم گیری دست یابند.

گروه بندی کارها

پس از تقسیم کارها ، سازمان باید مجموعه ای از کارها را دریک گروه قراردهد و سپس گروهها را هماهنگ نماید . از این رو ،سازمان از طریق تشکیل وایر با گروههای ویژه، کارها را به گروههای مختلف و تا حدی تخصصی تقسیم می کند.

یکی از راههای شناخته شده این است که کارها را برحسب وظیفه گروه بندی کرد. مدیر یک واحد تولیدی، کارهای واحد را به صورت زیر طبقه بندی می کند: مهندسی، حسابداری،تولید ، کارگزینی وخرید. بدیهی است که تشکیل دوایر برحسب نوع وظیفه در بسیاری از سازمانها کارساز واقع می شود. وقتی هدفها و فعالیتهای سازمان تغییر میکند فقط کافی است گروه بندی جدیدی به عمل آید . امکان دارد یک بیمارستان دوایری را برای کار پژوهش ، مراقبت از بیماران، حسابداری و از این قبیل به وجد آورد. مزیت عمده چنین شیوه گروه بندی این است که می توان با دسته بندی کردن افراد متخصص برمیزان کارایی افزود چون کارها در دست دوایر مختلف قرار

مقاله نگرانیهای سازمانی

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 5

نگرانیهای سازمانی

نگرانی در دنیای سازمانهای امروز به بیشترین میزان خود در مقایسه با گذشته رسیده است. تروریسم، جنگ عراق، اخبار فساد مالی شرکتها و سقوط ناگهانی بازار سهام، فضایی از عدم قطعیت و بی اعتمادی را ایجاد نموده و همه را به ستوه آورده است. به چالشهای مزبور باید برخی از استرس های روزانه محیط کار - رقابت فشرده و تنگاتنگ، کسری بودجه، انجام کار بیشتر با منابع کمتر - را نیز افزود که مجموعاً دستورالعمل آماده و کاملی برای مقدار و میـزان نگرانی تهیه می کند که به نوبه خود می تواند به راحتی تواناییهای سازمانی و فردی را تحت الشعاع خود قرار داده و مضمحل کند.علی رغم اثرات بد آن، نگرانی به خودی خود نه خوب است و نه بد. درواقع نگرانی یک پاسخ عادی و طبیعی به چیزی است که ما آن را به عنوان یک عامل تهدیدکننده درک می کنیم. وقتی نگران می شویم به چند شیوه قابل پیش بینی که درواقع شیوه های مختلف حلقه های ارتباطی پاسخهای ما هستند رفتار می کنیم یعنی یافرار می کنیم یا مقابله و یا خشکمان می زند (FREESE).چنانچه نگرانی کوتاه مدت باشد می تواند در حالی که باعث حدّت ذهن و تمرکز تیزبینانه ما می شود، با آزادسازی سریع انرژی ما را آماده انجام عمل کند. پاسخ سریع جین (JANE) که به واسطه نگرانی و دغدغه او به وجود می آید - به صورت پریدن از سر راه اتوبوسی که درحال حرکت بــــه سمت اوست، جان او را حفظ می کند و مانع از برخورد او با اتوبوس می شود. ولی نگرانی و دغدغه طولانی مدت و دائم ممکن است باعث صدمات و لطمه های عصبی شده و منجر به رفتارهای نامعقول و یا مزاحمت و یا اختلالات ارتباطی گردد.برای مثال به رفتار دنیس (DENNIS) توجه کنید که در یک مشاجره لفظی - که ریشه در نگرانی او داشت بواسطه یک اختلاف نظر در افزایش میزان دریافتی به دلیل شایستگی های او همه اعتبار خود را از دست داد. رئیس که نگرانی او نیز به خاطر برافروختگی دنیس تحریک شده بود پای خود را در یک کفش کرد و به او گفت که علی رغم آنچه که در مذاکره قبلی به آن اشاره کرده بود هیچگونه استثنایی درمورد برنامه بازنگری مستمری عادی وجود نخواهدداشت.آیا سازمان شما نگران است؟همانطور که انسانها نگران می شوند، سازمانها نیز نگرانی را تجربه می کنند. برخی از نشانه های نگرانی سازمانی عبارتند از: - کارکنان به جای تلاش درحل مشکلات و مسائل، با ایجاد ائتلاف و دسته و گــــروه شروع به جهت گیری و جانبداری می کنند.- ادعای حق آب و گل و مشاجره بــر سر محدوده های شخصی شکل می گیرد و کارکنان پشت سر یکدیگر به خیانت می پردازند.- هرکس دیگری را سرزنش می کند و او را سپر بلا قرار می دهد. کم کم دقت و توجه به افراد یا بخشها (قسمتها) برای کشف کاستیهــا شروع می شود. - بین کارکنان فاصله می افتد و آنها از یکدیگر دوری می کنند. از بیان نظرات واقعی خود در جلسات و ارتباطات با یکدیگر اجتنـــــاب می کنند و در دفاتر کار خود جدایی می گزینند.نتایج این نگرانیهای سازمانی ممکن است رفته رفته موجب کاهش بهره وری و بروز نگرش احساسی گردیده و نوعی احساس پرکاری شدید را در سطح خود و گروه القا کند. انعطاف پذیری، هدفمندی و خلاقیت جای خود را به دید محدود (TUNNEL VISION) ، مقاومت در برابر تغییر و تصمیم گیری ضعیف گردد. نگرانی به شدت مسری است و وقتی بدان توجه نشود به سرعت در سطح سازمان پخش می شود. خوشبختانه، آرامش نیز به همان اندازه مسری است. درست همانند یک سنگ کوچک که در یک آبگیر کوچک امواج گسترده ایجاد می کند، یک شخص نسبتاً آرامتر در یک سیستم آشفته و نگران می تواند تاثیر قدرتمندی بر دیگران داشته باشد.ساختن امواج (CREATING THE RIPPLES)اولین گام برای آرام شدن در یک سیستم آشفته، شناسایی سیگنال ها و نقاط (TRIGGER) نگرانی شخصی خودتان است.گاهی اوقات رویدادهای آزاردهنده را به عنوان عواملی که موجبات نگرانی ما را فراهم می کنند، سرزنش می کنیم ولی واقعیت این است که تعداد رویدادهایی که رفتار ما به عنوان یک پاسخ به نگرانی مربوط به آنها عمل می کند، چندان زیاد نیست. وقتی یک مشتری استانلی را از کوره به در می برد، او غبار این ناراحتی و نگرانی را از خود می تکاند و خود را برای رفتار خونسرد و آرام بعدی آماده می کند. در شرایط مشابه، LESLIE احساس سرخوردگی و افســردگی می کند و قبل از تماس با مشتریهای بعدی باید مدتی را برای خروج از آن وضعیت سپری کند. چنانچه بتوانید انگشت خود را در موقعیتهای کاری و ارتباطات آن روی نقاط حساسی بگذارید که بیشتر از بقیه شما را آزار می دهند، می توانید یاد بگیرید آنها را تنها با پایین آوردن میزان نگرانیتان به طور موثرتری مدیریت کنید.یکی از روشهایی که به طور اعجاب آوری منجر به کاهش نگرانی می شود، سعی در حدس رفتارتان به هنگام وقوع یک رویداد ناراحت کننــــــده است. چنانچه سعی کنید به خاطر آورید که در موقعیتهای مشابه چگونه رفتار کرده اید و تلاش کنید تا رفتار پاسخی احتمالیتان را این بار تحلیل کنید درواقع، حاکمیت قسمت ابتدایی مغزتان را که موجب ایجاد و باقی ماندن نگرانی می شود، سرکوب کرده اید. سپس قادر خواهید بود تا شیوه عملی موثری را به کار بندید.روش دیگر برای کاهش نگرانی تمرکز و تکیه بیشتر بر روی واقعیات به جای احساسات است. احساسات می توانند به ما بگویند که ما نگران هستیم و یک عکس العمل احساسی - احســاس عصبانیت، شادی، غم، سردرگمی و... - را تجربه می کنیم. اما آنچه که احساسات به ما نمی گویند آن است که با موضوعاتی که به عکس العملهای احساسی منجر می شود، چگونه مقابله کنیم. این کار به تفکر نیاز دارد. به محض اینکه توجه خود را از «آنچــه احساس می کنیم» به «آنچه که از موضوع می فهمیم» معطوف کنیم، بـاز قادر خواهیم بود تـــا عکس العملهای نامطلوب را سرکوب کرده و عکس العملهای تکامل یافته تر را قدرت بخشیم. می توانیم واقعیت را از ترس تفکیک کنیم، نتایج انتخابهای رفتاری را پیش بینی و بهترین رویکرد را از نقطه نظر خودمان انتخاب کنیم.تغییر و جــابجایی دیگری در نقطه توجه می تواند به میزان بسیار زیادی موجب کاهش نگرانی گردد یعنی باید نقطه توجه به جای دیگران معطوف به «خود» گردد. مادام که تصویر غلط ><«اگرجیمی (JAMIE) متفاوت بود، این مشکل از بین می رفت.» در ذهن ما وجود دارد، هیچ کاری جز ابدی کردن مشکل انجام نداده ایم. تجــربه نشان می دهد، درحالی که راه حل بسیاری از مشکلات را در تغییر رفتار دیگران جستجو می کنیم، عملاً برای ایجاد تغییر در دیگران راهی وجود ندارد. همه ارتباطات در تعامل و تبادلات بین مردم خلاصه می شود. وقتی هر شخص در نوع ارتباط خود در یک رابطه تغییر ایجاد می کند، درواقع کل رابطه دستخوش تغییر می گردد. منشاء تغییربودنقضیه روبرتا (ROBERTA) و سنفورد (SANFORD) دو همکار در قسمت مالیاتی یک شرکت برق بزرگ را به طور مثال درنظر بگیرید. روبرتا که سرپرست بخش است احساس می کند که سنفورد متخصص مالیات فروش (بردرآمد) کمتر از حد توانایی خود در کار مایه می گذارد. علی رغم آنکه سنفورد در کار خود از دانش کافی برخوردار بود، اشتیاق کمی نسبت به کار نشان می داد، در تصمیم گیری دچار مشکل بود و به طور معمول بایگانــــــیهـــای خود را سروقت به پایان نمی رسانید. روبرتا ملاحظات خود را که حاصل چند بازنگری بود با سنفورد درمیان گذاشت ولی تغییری حاصل نگردید. تا یک روز «روبرتا» شنید که سنفورد پای تلفن به همسرش می گفت که آرزو می کرد: «روبرتا از ریزبینی بیش از حد دست بردارد» و به او یک مسئولیت واقعی واگذار کند. روبرتا که کاملاً گیج شده بود از سنفورد برای ناهار دعوت کرد تا در مورد موضوعی که شنیده بود با او صحبت کند. سنفورد اشاره کرد که روبرتا با توجه فراوان خود به جزئیات کارهای او را دوباره انجام می دهد و تا دقایق آخر بدانها چسبیده و سپس برای بازنگری در شکل، ساختار و زبان به او برمی گرداند.روبرتا ملاحظات سنفورد را به گوش جان شنید و تصمیم گرفت تا در ترتیبات کاریشان تجدید نظر کند. او هنوز کار بازنگری را انجام می دهد ولی نقطه نظرات خود را تنها به صورت شفاهی به او اعلام می کند و به او اجازه می دهد که همه یا هرکدام از آنها را بپذیرد و یا رد کند. استـــراتژی او به همان نحوی که برنامه ریزی شده بود، پیاده گردید. روبرتا از تحمــل رنج طاقت فرسای دوباره کاری رها گردید. سنفورد نیز به درونداد روبرتا به دقت توجه می کرد ولی خود تصمیم می گرفت و توانست با اعتماد به نفس، کارایی و غرور بیشتر از عهده کار خود برآید. فراغت 6 ثانیه ایبرای بسیاری از مردم، بزرگترین نگرانی در محل کار از این ناشی می شود که نمی دانند بعداً چه چیزی انتظارشان را می کشد. فرن (FRAN) سابقاً وقتی سرپرست او به طور غیرمنتظره او را به جلسه دعوت می کرد به اصطلاح «هــزاربار می مرد و زنده می شد». او بــــه یاد می آورد که همین احساس را در مدرسه وقتی با یک آزمون نـــاگهانی مواجه می شد، تجربه می کرد. ولی از وقتی که تکنیکی به نـــام تکنیک فراغت 6 ثانیه ای را فرا گرفته است، نگرانی او در موقعیتهای غیرقابل پیش بینی به میزان بسیار زیادی تحت کنترل او درآمده است. از آنجایی که این تکنیک سریع است و می تواند به راحتی در هر شرایطی حتی وقتی که در مقابل رئیس نشسته است مورداستفاده قرار بگیرد، این رویکرد را بسیار دوست دارد.تکنیک به این صورت است: اول برای دوثانیه نفس خود را به درون بدهید و هوا را به هر جایی که به مقداری کمک نیاز دارد، بفرستید. می تواند هوا به هر جایی از بدن مغز و روح شما فرستاده شود. حتی می توانید آن را به سمت ناراحتی ها و ملاحظات خود هدایت کنید. سپس درحالی که تمام ماهیچه های خود را شل می کنید - از سرتان شروع کنید تا به نوک انگشتان پایتان برسید - برای دو ثانیه نفستان را بیرون بدهید. خودتان را همانند استخری آرام و ساکن تلقی کنید. دست آخر برای دوثانیه هیچ کاری انجام ندهید. با تمرین فراغت 6 ثانیه ای خود را در موقعیتهــای نگران کننده، بسیار تواناتر از آنچه انتظار دارید حس خواهیدکرد.